Tag Archives: HR strategi

LEAN Læring

LEAN Læring Return of Investment eller 80 % spild?

Situation

Læring er blevet et ord, som alle bruger, men meget få bruger tid på at definere. Når man ikke definerer hvad læring er, bliver det meningsløst at kigge efter den, måle på den og lave langsigtede løsninger for virksomheden, når det kommer til kompetenceudvikling, efteruddannelse og voksenuddannelse. Virksomhederne har aldrig brugt flere penge og ressourcer på disse områder end nu, men alle målinger tyder på, at læringen går tabt, mistes, og at virksomhedernes mentale produktivitet falder.

Behov

I krydsfeltet mellem høje lønninger, øget kompleksitet og ændringshastigheder, bliver læring og viden en nødvendighed for at kunne begribe og gribe de muligheder og trusler, som virkeligheden kommer stormende med. At kunne optimere anvendelse af ny viden og få den forankret i organisationens daglige drift og udvikling er og bliver et område hvis beherskelse vil skille fårene fra bukkene. Vi står med et behov for at læring, der skaber øget produktivitet, effektivitet og innovation, bliver et driftsmål, en KPI, på linje med sygefravær. De organisationer, som i dag mestrer denne måde at lede og udvikle organisationer på, er kendetegnet ved til stadighed at skabe vilkår for og krav til tankens kraft, samt kritisk omtanke, der udmønter sig i ydelser og produkter, der har klangbund i markedet. Læring er blevet en nødvendig del af kulturen og konkurrenceevnen.

FUEL support

FUEL Danmark tilbyder forløb, som stiller skarpt på læring og dens virkninger i virksomheden, og som i sidste ende bidrager til øget mental produktivitet og effektivitet, optimering af alle læringsaktiviteter i virksomheden, og som stiller krav til både virksomhed og medarbejdere. Vi designer forløb, som italesætter den læring, som medarbejder og virksomhed finder meningsfuld, og eksekverer den i virksomheden gennem struktur, planlægning og opfølgning. Et forløb som inddrager medarbejdere, ledelse, HR, økonomiafdeling og bestyrelse på en måde, så sammenhængen imellem viden, produktivitet og læring står lysende klar og bliver en vigtig ledetråd i alle virksomhedens beslutninger og processer.

FUEL Danmark stiller skarpt på:

Medarbejdernes kompetencer og kapaciteter:

  • Virksomhedens uddannelses- og kompetenceudvikling.
  • Hvilke krav stiller vi til hinandens kompetencer?
  • Hvordan lærer man i virksomheden generelt og specifikt?
  • Hvad har virksomhedens erfaringer været med uddannelse hidtil?
  • Hvad siger målinger og effekter af hidtidig uddannelse?
  • Hvordan bliver medarbejdernes kompetencer anvendt?
  • Hvordan ser organisationens læringsmål ud? Den løbende feedback og feed forward af medarbejdere?

Lederskab og læring

  • Virksomhedens rollemodeller og lederkvalitet.
  • Hvordan ser ledermålingerne ud?
  • Har ledelsen en dyb forståelse for læring og udvikling?
  • Silotænkningen contra helhedstænkning

Medarbejdertilfredshed og læring

  • Er HR forankret og rustet til at håndtere medarbejdernes krav om kompetenceløft?
  • Hvordan udnytter vi de enkelte medarbejderes kapaciteter?
  • Tager vi medarbejdertilfredshedsundersøgelser alvorligt for at kunne skabe fokus og forbedringer
  • Forskellen imellem kompetencer og kapaciteter.
  • Viden og produktivitet i virksomheden.
  • Hvor er den afgørende viden henne?

LEAN Læring anvender FUEL processen (se Lean Learning & FUEL) til at afdækker baggrunden for at foretage en Return of Investment, der inkluderer ikke blot de direkte omkostninger, men herudover også en optimering af den tid, som individ og organisation investerer for at udfolde den maksimale og iboende potentielle ydeevne. Ydeevnen ses og monitoreres, og FUEL Danmark opstiller indikatorer for god og ændret adfærd på kort sigt. I forhold til konkrete forventede resultater etableres målinger for resultater på lang sigt – når det kan opfanges i organisationens eksisterende målesystem, herunder i den økonomiske rapportering, såvel organisatorisk som individuelt.

X-Faktor

X-faktor – FUEL processen eksekverer dit organisatoriske behov for ny kapacitet inden for områder som:

Integreret Projektledelse – når projektledelse får maksimal organisatorisk effekt
Strategiimplementering – når organisationens intellekt anvendes og forberedes til de nye slag der skal vindes
Bestyrelsesarbejde – om at iscenesætte den organisatoriske optimering
Kommunikation – om skabelse af den meningsfyldte dialog i virksomheden
Medarbejderudvikling – kapacitetsforandringer der minimerer stress, sygefravær og øger personlig vækst

Undgå 80 % tabt investering

Posted on by
Reply

fuel-spildDet offentlige og det private arbejdsmarked har aldrig brugt så mange penge (ca. 27 milliarder kr. årligt) på efteruddannelse, kurser, kompetenceudvikling og voksenuddannelse som i de seneste 10 år. Men effekten af kurserne og læringen for medarbejder og virksomhed er særdeles nedslående. Alle rapporter og analyser fra bl.a. IFKA (Institut for Konjunktur Analyse) viser at effekten af læringen er på sølle 20 %. Dette vidner om et kæmpe ressourcespild af tid, penge og menneskelige ressourcer, og en organisatorisk ligegyldighed, når det handler om at tage læring og voksenuddannelse alvorligt.

Hvordan er det kommet så vidt?

Mange anvender ikke den læring og nye viden, som de får ved voksenuddannelse, og organisationen skaber ikke de nødvendige og rigtige rammer for at den enkelte medarbejder kan anvende det tillærte hjemme i virksomheden.

Mange støder ind i problemer, når de skal anvende det tillærte i virksomheden og vender hurtigt tilbage til de metoder, de anvendte før uddannelsesforløbet. Dermed tabes den nye viden på gulvet.

Organisation og medarbejder har ikke haft en meningsfyldt dialog og proces om den viden og læring som begge parter har behov for på kort og på lang sigt. Der kan være mange grunde til at virksomhed og medarbejder ikke får et varigt udbytte af kurset. Har man stillet spørgsmålet ”Hvilke kompetencer og kapaciteter skal udvikles” – i virksomheden og til medarbejderen?Har man talt med de medarbejdere man sender på kurser om deres egne behov og ønsker for læring og sat det i forhold til virksomhedens ønsker på lang sigt? Er den medarbejder, man tænker på at sende på et kursus, den rigtige medarbejder og bidrager aktiviteten til den kompetenceprofil, der er ønskelig for den pågældende medarbejder fremadrettet?

Har virksomheden fokuseret på hvad den vil have ud af at investere i kompetenceudvikling? Og hvordan der kan arbejdes med den kontinuerligt og følges op på den? Kan man lære noget på de kurser, som medarbejderen sendes af sted på? Og er det noget, der styrker eller understøtter virksomhedens forretningsstrategi? Hvilke kurser passer til strategien og de behov man har i virksomheden?

Megen uddannelse er ikke koblet til virksomhedens resultatskabende processer. Der er ingen kobling imellem virksomhedens ønskede forandring og medarbejderens uddannelse, således at begge tiltag kan medvirke til et fælles løft for forretningen. Er ledelsen eller medarbejderens chef involveret i udvælgelse af uddannelse? Har ledelsen gjort sig klart, hvad målsætningen er, og er ledelsen opmærksom på opfølgning og måling af læringseffekten? Ofte kender ledelsen og chefen ikke til kursets eller uddannelsens indhold, har ikke forberedt deltageren og følger ikke op.

FUEL tager fat om læringen og maksimerer den

Hos FUEL Danmark kender vi udmærket til disse problemer og de mange kurser og efteruddannelser, som ikke har den fjerneste virkning når kursisterne er tilbage efter endt kursus. Kursisterne vender, i bedste fald, tilbage positive og engagerede, men efter et par uger er ånden, viden og ideerne fra kurset glemt: for hvordan anvender man egentlig den eventuelle nye viden på sin arbejdsplads?

Voksenuddannelse kræver en disciplineret afklaring af tidsforbrug, forberedelse, og fordybelse hvis ny læring skal understøttes. Hemmeligheden bag virkelig effekt af kurser og uddannelse har ikke kun at gøre med selve kurset, men langt mere med det, der sker inden og efter selve kursusdeltagelsen.

Ovenstående forhold er en væsentlig grund til, at vi har valgt at understrege og arbejde målrettet med 4 grundlæggende træk ved voksenuddannelse i vores FUEL-princip. Før-Under-Efter-Læring.

Resultatet af en FUEL proces

Posted on by

Hvad har FUEL processen leveret:

 

FUEL_Model_16Organisatorisk perspektiv

Virksomheden har opnået en øget præstationsevne, hvor den engagerede ledelse skaber rum for læring og anvendelse af den nye viden i hele virksomheden. Virksomheden har fået løftet den mentale produktivitet, hvilket betyder, at man har en viden om, hvordan hele organisationen arbejder med nye ideer og skaber nye metoder. Samtidig har organisationen med FUEL-forløbet fået en gruppe medarbejdere, som mestrer de ønskede kompetencer, og som kan lære fra sig.

FUEL_Model_16Individuelt perspektiv

Medarbejderne spørger nu ikke bare hvad virksomheden gøre for dem, men hvad de kan gøre for virksomheden. Medarbejderne har oplevet en ”vækkelse” som sætter arbejdslivet ind i et nyt perspektiv. Medarbejderne tænker frihed under ansvar på en anden måde. De er optagede af, hvad denne læringsproces har betydet for deres fremtidige jobfunktion og fremtidige læringsbehov.

FUEL_Model_16Faglighed

Alle medarbejdere har fået erkendelsen af, at faglighed ikke kun omhandler et kompetenceløft, men reelt set er et kapacitets- og dannelsesløft. At have været igennem et FUEL-forløb er også at have stiftet et dybt bekendtskab med begreber som: erkendelse, viden, tænkning, visdom og dannelse. Fagligheden er med andre ord blevet sat ind i en sammenhæng. Dette er medvirkende til, at medarbejderne har oplevelsen af at være i nærværende praksisfællesskaber, når de arbejder i virksomheden.

FUEL_Model_16Læringsperspektiv

FUEL-processen indeholder mere end 100 opmærksomhedspunkter, som løbende bliver monitoreret, evalueret og delt med medarbejderne og virksomheden. Læringsdefinitionens opfyldelsesgrad vurderes for såvel medarbejdere som for organisation med reference til at den 4-dobbelte bundlinje og projektets ambition. Sammen arbejder vi med at sikre, at investeringen i læringsforløbet bliver varig, således at engagementet og passionen holdes ved lige.

Kapacitetsbegrebet

Kapacitet og kompetencer

kapacitet2

Kapacitet bruger vi i FUEL Danmark som et begreb, der omhandler såvel individets som organisationens erfaring, udvikling, forbedring og læring. FUEL Danmark finder det passende at arbejde med begrebet kapacitet, da det har en mere dyb klangbund end begrebet kompetence. Kompetence er evnen til at kunne kontrollere og beherske en situation eller noget tillært. Kapacitetsbegrebet indeholder også kompetence, men inddrager undren, mening og klogskab som vigtige drivere og forudsætninger for at kunne udvide sin kapacitet: Sin maksimale og iboende potentielle ydeevne. Kompetence er træning, kapacitet er uddannelse.

I den gængse opfattelse af kompetenceudvikling er det en udbredt forståelse, at læring bliver til et spørgsmål om påfyldning af ny viden uden at individet eller organisationen bliver berørt. Man lærer nogle nye kompetencer og teknikker, men man gennemgår ikke en eksistentiel læringstransformation.

Kapacitetsbegrebet er en aktiv anvendelse af læring, hvor individet og organisationen reflekterer over og bevidstgøres om det uddannelsesideal, som grundlæggende styrer læringsmål, læringsbehov og læringsstrategi. På denne måde sammenfatter kapacitetsbegrebet målet, vejen, midlerne og forhindringerne. Kapacitet indeholder viljen til forandring og handling, hvorimod kompetencebegrebet, i FUEL Danmarks optik, er en viljesløs og passiv erkendelse. Kapacitetsændringen er en aktiv erkendelse, der skaber forandring og mod til at handle for individ og organisation.

De kloge medarbejdere og den konkurrencedygtige organisation – trin for trin!

Læringsdefinitionen

FUEL DKs Læringsdefinition – Individuel og organisatorisk læring

I FUEL Danmark synes vi, at det er rene ord for pengene at formulere en læringsdefinition, så både medarbejder og virksomhed opnår det optimale og får et seriøst forløb.

Ved at definere læring, ønsker FUEL Danmark gøre det klart, hvad vi er drevet af når vi arbejder med mennesker og virksomheder, men også at kvalitetsvurdere det arbejde som vi i den sidste ende udfører sammen med vores kunder. Dette er hvad vi også gerne vil måles på. Når du køber et af FUEL Danmarks produkter, køber du også en bestemt tilgang til læring, uanset om det omhandler ledelse, HR eller organisatorisk optimering.

”Læring – er en proces der fører til en varigMed varig, mener vi, at læring indebærer en ændring, som i en eller anden grad er varig, f.eks. indtil den overtages af ny læring. kapacitetsændringEn kapacitetsændring rummer blandt andet følgende læringsmomenter: nyerhvervet viden, tænkning, undringsfælleskaber, anvendelse af praksis, refleksion, en åbning mod at lade sine fordomme blive sat i spil, at blive fortalt noget man ikke vidste før, stille skarpt på tavs og personlig viden, en udfordring af den instrumentelle og nytteorienterede tænkning og praksis, at man nogle gange helt skal aflæres for at kunne lære på ny, at erkende at man har taget fejl. En kapacitetsændring er således en gennemgribende transformation i både liv – og arbejdsliv., hvor det enkelte menneske øger sin kritiske bevidsthedKritisk bevidsthed er en kritisk forholden sig til de begreber og antagelser, som udgør den enkelte medarbejders arbejdssituation og virkelighedsopfattelse. og eksistentielle refleksionAt den enkelte medarbejder forstår sig selv i det sagte, det lærte og det tænkte. FUEL Danmark stræber efter at berøre medarbejdere igennem undren og forståelse. En vigtig erkendelse af vores arbejde med mennesker er at: Vi skal være grebet af det vi vil lære, før vi forsøger at begribe det. Det skal give mening for den enkelte. Alt sammen en forudsætning for at kunne blive klogere på egne forhold. • Kapacitet bruger vi i FUEL Danmark som en samlet betegnelse for menneskets liv, arbejdsliv og læring. Med kapacitet mener vi individets og organisationens potentielle og maksimale ydeevne. og derved forøger sine muligheder for meningsfyldt at udvikle arbejdsliv og liv”.

fuel-tavle

Når man efteruddanner sine medarbejdere er det vigtigt, som virksomhed, at have afklaret hvad det egentlig er man ønsker at medarbejderne kan og skal lære, samt hvilken læring organisationen gerne vil have tilbage med sin investering. Når man som medarbejder skal overveje at efteruddanne sig, er det vigtigt at kunne forholde sig til, at det man ønsker at blive bedre til, berører en og giver mening. Der skabes hermed en fælles opmærksom på, hvordan læring skabes, og ikke mindst hvordan den bevares. På den måde minimerer man, efter vores opfattelse, at læring tabes på gulvet.

Miniordbog:

• Kritisk bevidsthed er en kritisk forholden sig til de begreber og antagelser, som udgør den enkelte medarbejders arbejdssituation og virkelighedsopfattelse.
• Med varig, mener vi, at læring indebærer en ændring, som i en eller anden grad er varig, f.eks. indtil den overtages af ny læring.
• Eksistentiel refleksion: At den enkelte medarbejder forstår sig selv i det sagte, det lærte og det tænkte. FUEL Danmark stræber efter at berøre medarbejdere igennem undren og forståelse. En vigtig erkendelse af vores arbejde med mennesker er at: Vi skal være grebet af det vi vil lære, før vi forsøger at begribe det. Det skal give mening for den enkelte. Alt sammen en forudsætning for at kunne blive klogere på egne forhold. • Kapacitet bruger vi i FUEL Danmark som en samlet betegnelse for menneskets liv, arbejdsliv og læring. Med kapacitet mener vi individets og organisationens potentielle og maksimale ydeevne.
• En kapacitetsændring rummer blandt andet følgende læringsmomenter: nyerhvervet viden, tænkning, undringsfælleskaber, anvendelse af praksis, refleksion, en åbning mod at lade sine fordomme blive sat i spil, at blive fortalt noget man ikke vidste før, stille skarpt på tavs og personlig viden, en udfordring af den instrumentelle og nytteorienterede tænkning og praksis, at man nogle gange helt skal aflæres for at kunne lære på ny, at erkende at man har taget fejl. En kapacitetsændring er således en gennemgribende transformation i både liv – og arbejdsliv.

FUEL metoden bygger på mening – se hvordan

Mental Produktivitet

Performancekultur – med Mental Produktivitet
– Et biddrag til udvikling af den danske konkurrenceevne

Situation

Danmarks produktivitet i såvel private som offentlige virksomheder bliver idag udfordret eller er for nedadgående. Vi må erkende, at for de fleste offentlige og private virksomheder er den største omkostning ikke længere fabrikken og maskinerne, men gage!
Så der skal arbejdes med den post i budget og regnskab. Vi skal altså skabe mere værdi pr. lønkrone for at bevare og udvikle vores velfærdssamfund. Det er tiden at erkende, at vi er i et paradigmeskift, og det handler nu om at stille krav i forhold til, at vi er et vidensamfund, hvor en væsentlig værdiskabelse sker mellem ”ørerne” på danske medarbejdere.
Paradigmeskiftet går fra at vi har kunnet optimere vores produktivitet ved at optimere vores fabrikker, investere i traktorer og mejetærskere til at erkende at vores væsentligste og mest sikre vej til at øge produktiviteten er ved at optimere måden vi tænker og handler på – en udfordring af de ”mentale processer” i vores virksomheder.
Derfor Mental Produktivitet som afløser for den fysiske værkstedsproduktivitet.
Vi skal til at stille krav til udvikling og anvendelse af viden, der konkret kommer til udtryk i nye produkter, som kunderne vil betale en høj pris for, samt designe nye og betydelig mere effektive organisatoriske processer, der leverer markant mere værdi for færre omkostninger. Det giver et nyt syn på organisering, der igen kalder på nye mindre stive organisatoriske strukturer.
Hertil skal tilsættes et lederskab, der understøtter ”People Business” og gør anvendelse af medarbejdernes iboende kapacitet, der kan frisætte deres inderste ønsker om forbedringer. Ikke kun forandringer. Og sidst, men ikke mindst, integration med moderne og begavede IT-løsninger, der kan optimere de organisatoriske processer. Alt i alt en økonomisk vækst gennem optimering af den organisatoriske ydeevne, der er skabt ved at fokusere på udvikling af Mental Produktivitet. Billedligt talt ser vi organisationen som en stor samarbejdende og effektiv hjerne! Når organisationer kommer i den tilstand, rykker de hurtigt både i forhold til egne tidligere præstationer og i forhold til deres nærmeste konkurrenter.

Behov – Det kan lyde ”blødt”

Men en udvikling af den organisatoriske mentale produktivitet kalder på disciplin, en ny evne til at stille krav og opstilling af nye organisatoriske målepunkter. Det kan omfatte design af en KPI struktur, der monitorerer produktivitetsudvikling gennem medarbejdernes tænkning, viden og passion for deres kunder og deres arbejdsplads. I virksomheder, der kan skabe den selvtænkende og engagerede organisation, opleves en markant vækst i forbedringsforslag fra medarbejderne. Da forslagene kommer fra medarbejderne selv, bliver de udført i praksis, til gavn for kunderne med en efterfølgende synlig effekt, der kan måles på de finansielle resultater.
En ny ledelsesdisciplin sikrer organisering og implementering samt effektvurdering af medarbejdernes evne til at tænke og implementere nye forslag og forbedringer, der konkret kan aflæses i organisationens samlede resultater og dermed dens konkurrenceevne. Der ses også andre spændende effekter. Eksempelvis en stigende kundetilfredshed. Kunderne kan mærke, at der bliver tænkt på dem! Det smitter af på medarbejderne, og det viser sig på den del af virksomhedens målesystem, der overvåger medarbejdertilfredshed og medarbejderstolthed. Hvis man som virksomhed måler på disse parametre, vil man kunne konstatere en øget tendens. Summa summarum sker der en systematisk kulturudvikling, hvor medarbejderne som noget nyt oplever, at de bliver påskønnet for at tænke og få tanken gjort til virkelighed.

Men det er ikke en rejse på ledelsesmæssig fribillet. Inden ovenstående tilstand er opnået, og resultaterne kommer, er der foretaget en skarp ledelsesudvælgelse efterfulgt af en ledelsesudvikling med retning.

FUEL support

FUEL Danmark bygger på 15 års erfaringer fra arbejdet med virksomheder, hvor ambitionen er sat på skinner af ledere der har været indstillet på at lære nyt, og sammen med resten af medarbejderne har skabt et engagement og fornyet klogskab, der har udviklet deres virksomhed fra at være almindelig grå og kedelig til at blive excellent. En del af hemmeligheden er skabelsen af en ledelseskvalitet, der understøtter og stiller krav til fremadrettet produktivitetsudvikling, med medarbejderne i centrum.

Eksempler på ydelser:

Et program for organisatorisk optimering og Mental Produktivitet
Vi faciliterer virksomhedsforløb på fra ½ år til 1 1/2 års varighed, eksempelvis med følgende temaer:

• Den ægte strategiske ambition, ledelsesengagement og evner sammenholdt med organisationens nuværende kapacitet

• Skabe rum for tænkning: ” at turde være klog”

• Den eksemplariske dialog: en metode der understøtter Mental Produktivitet

• Metoder til helhedstænkning og opstilling af performanceindikatorer

• Selvindsigt i den nuværende performancekultur og organisatoriske ydeevne

• Organisatorisk design og skabelse af undringsfællesskaber – den refleksive organisation

• Organisatorisk klogskab. Den kontinuerlige stræben efter nye brugbare erkendelser – et ledelsesanliggende i viden- intensive organisationer

• En løbende dannelsesrejse for individ og organisation med fokus på mening, nye erkendelser og målbare resultater

• Træning og praksis i kapacitetsafklaring, kapacitetsopbygning og kapacitetsforandring

• Løbende rådgivning, supervision og tilsyn med den organisatoriske udvikling og anvendelse i daglig praksis

Mental Produktivitet – workshop

• Introduktion til Mental Produktivitet og en 360 graders light analyse af jeres nuværende metoder og kultur – er der en farbar vej for jeres organisation?

• Optimering af organisationens HR – initiativer.

• Organisatorisk – bliver nye kompetencer hilst velkommen og anvendt i praksis?

• Undringsfælleskaber – en metode til ”mental teambuilding”, om at skabe koblinger og associationer

• Hvordan kan jeres organisation drage fordel af FUEL-processen?

FUEL Danmark

FUEL Danmark er et dansk konsulenthus, hvis mål det er at være trendsættende for den moderne effektive organisation.
Vi leverer værdi i krydsfeltet mellem organisationens værdiskabende processer og medarbejdernes kapacitet, med minimalt spild af tid og ressourcer.

Vi arbejder gennem vores FUEL Proces målrettet med at kunne tilbyde processer og projekter, hvor vi udstikker inspirerende rammer for tid, forberedelse og fordybelse. På denne måde kan vi sammen med vore kunder gøre læreprocessen banebrydende, dyb og vedblivende for alle involverede.

FUEL Danmarks forretningsgrundlag bygger på en unik kapacitet af processer, metoder og værktøjer, der kan understøtte og skabe udvikling i din virksomhed og af dine medarbejdere.
Vi har specialiseret os i strategiske projekter, ledelsesudvikling,læring, HR strategi og Organisationsudvikling.


God læselyst og velkommen til FUEL Danmark.

Om FUEL Danmark

For FuelDanmark er en dygtig underviser ikke bare en “kompetence”, men en menneskelig egenskab og kapacitet. Og mennesker kan gøre en kæmpe forskel.

Hos FuelDanmark går faglighed, menneskelighed, erfaring, professionalisme, pædagogik og dygtighed hånd i hånd. Vi tilknytter kun undervisere og konsulenter som er faglige kapaciteter på deres felt. Herudover kræver vi at vores undervisere er dygtige generalister og har den fornødne menneskelige tæft der skal til for at kunne skabe overblik og professionalisme.

Vores undervisere har gennem årene løst opgaver indenfor en bred vifte af organisationer og virksomheder, i såvel den private og offentlige sektor.

FuelDanmarks undervisere har kapaciteter indenfor: Organisationsudvikling, Excellence tænkning, organisationspsykologi, filosofi, tænkning, coaching, voksenlæring, HR- support, værdiimplementering og IT- support. Alt sammen kapacitet, erfaring og faglighed som kan være med til at udvikle den mentale produktivitet og tænkning i jeres virksomhed.