Category Archives: Lederskab

LEAN Læring

LEAN Læring Return of Investment eller 80 % spild?

Situation

Læring er blevet et ord, som alle bruger, men meget få bruger tid på at definere. Når man ikke definerer hvad læring er, bliver det meningsløst at kigge efter den, måle på den og lave langsigtede løsninger for virksomheden, når det kommer til kompetenceudvikling, efteruddannelse og voksenuddannelse. Virksomhederne har aldrig brugt flere penge og ressourcer på disse områder end nu, men alle målinger tyder på, at læringen går tabt, mistes, og at virksomhedernes mentale produktivitet falder.

Behov

I krydsfeltet mellem høje lønninger, øget kompleksitet og ændringshastigheder, bliver læring og viden en nødvendighed for at kunne begribe og gribe de muligheder og trusler, som virkeligheden kommer stormende med. At kunne optimere anvendelse af ny viden og få den forankret i organisationens daglige drift og udvikling er og bliver et område hvis beherskelse vil skille fårene fra bukkene. Vi står med et behov for at læring, der skaber øget produktivitet, effektivitet og innovation, bliver et driftsmål, en KPI, på linje med sygefravær. De organisationer, som i dag mestrer denne måde at lede og udvikle organisationer på, er kendetegnet ved til stadighed at skabe vilkår for og krav til tankens kraft, samt kritisk omtanke, der udmønter sig i ydelser og produkter, der har klangbund i markedet. Læring er blevet en nødvendig del af kulturen og konkurrenceevnen.

FUEL support

FUEL Danmark tilbyder forløb, som stiller skarpt på læring og dens virkninger i virksomheden, og som i sidste ende bidrager til øget mental produktivitet og effektivitet, optimering af alle læringsaktiviteter i virksomheden, og som stiller krav til både virksomhed og medarbejdere. Vi designer forløb, som italesætter den læring, som medarbejder og virksomhed finder meningsfuld, og eksekverer den i virksomheden gennem struktur, planlægning og opfølgning. Et forløb som inddrager medarbejdere, ledelse, HR, økonomiafdeling og bestyrelse på en måde, så sammenhængen imellem viden, produktivitet og læring står lysende klar og bliver en vigtig ledetråd i alle virksomhedens beslutninger og processer.

FUEL Danmark stiller skarpt på:

Medarbejdernes kompetencer og kapaciteter:

  • Virksomhedens uddannelses- og kompetenceudvikling.
  • Hvilke krav stiller vi til hinandens kompetencer?
  • Hvordan lærer man i virksomheden generelt og specifikt?
  • Hvad har virksomhedens erfaringer været med uddannelse hidtil?
  • Hvad siger målinger og effekter af hidtidig uddannelse?
  • Hvordan bliver medarbejdernes kompetencer anvendt?
  • Hvordan ser organisationens læringsmål ud? Den løbende feedback og feed forward af medarbejdere?

Lederskab og læring

  • Virksomhedens rollemodeller og lederkvalitet.
  • Hvordan ser ledermålingerne ud?
  • Har ledelsen en dyb forståelse for læring og udvikling?
  • Silotænkningen contra helhedstænkning

Medarbejdertilfredshed og læring

  • Er HR forankret og rustet til at håndtere medarbejdernes krav om kompetenceløft?
  • Hvordan udnytter vi de enkelte medarbejderes kapaciteter?
  • Tager vi medarbejdertilfredshedsundersøgelser alvorligt for at kunne skabe fokus og forbedringer
  • Forskellen imellem kompetencer og kapaciteter.
  • Viden og produktivitet i virksomheden.
  • Hvor er den afgørende viden henne?

LEAN Læring anvender FUEL processen (se Lean Learning & FUEL) til at afdækker baggrunden for at foretage en Return of Investment, der inkluderer ikke blot de direkte omkostninger, men herudover også en optimering af den tid, som individ og organisation investerer for at udfolde den maksimale og iboende potentielle ydeevne. Ydeevnen ses og monitoreres, og FUEL Danmark opstiller indikatorer for god og ændret adfærd på kort sigt. I forhold til konkrete forventede resultater etableres målinger for resultater på lang sigt – når det kan opfanges i organisationens eksisterende målesystem, herunder i den økonomiske rapportering, såvel organisatorisk som individuelt.

Hvad får du når du køber FUEL ydelser?

Værdiskabende og målbar kompetenceudvikling.

Vil din virksomhed kunne dokumentere, at investeringer i talentudvikling, strategisk kompetenceudvikling og almindelig kursusdeltagelse er en god investering, så er den nyudviklede FUEL metode , et godt bud.

FUEL metoden kan sammenlignes med eksempelvis Prince2 metoden for organisatorisk forankring af projekt ledelse og projekt kultur. FUEL metoden arbejder med 160 delprocesser/ mål, der tilsammen udgør et ledelsessystem, som simultant arbejder med perspektiverne: FØR-UNDER-EFTER-LÆRING-ORGANISATION-INDIVID-FAGLIGHED.

FUEL metoden implementerer systematisk, målbar og effektiv kompetenceudvikling og læring. Den bygger på den seneste viden og erfaring om det der motiverer og udvikler medarbejdere i det 21. århundrede til at kunne gøre sig umage og anvende den til gavn for udvikling af organisationens ydeevne og konkurrenceevne.

FUEL metoden bygger endvidere på praktisk erfaring med strategiudvikling fra 30 000 europæiske excellente organisationer, der konstant forbedrer deres organisation målrettet. Organisationernes udvikler deres konkurrenceevne gennem “Corporate Learning” og fokus på excellent ledelse, der arbejder som rollemodeller.

FUEL metoden er  konstrueret til at fjerne økonomisk og menneskeligt spild af tid og resoourcer ved kompetence udvikling.

FUEL-metoden kan f.eks anvendes til:

For dig og din virksomhed som arbejder med strategiske projekter:

Når strategiske projekter skal gennemføres og medarbejdernes kompetencer skal være på plads til den rette tid.

Når der skal konstrueres nye KPI systemer som monitorerer at ny viden og læring bliver anvendt til at udvikle ny praksis. Der er tale om en konkret og meningsfuld iscenesættelse af den nye viden og lærdom, der samlet skal løfte organisationen strategisk.

For dig og din organisation der arbejder med vurdering af HR – funktionens værdiskabelse

FUEL Danmark har designet en proces til bedømmelse af HR-funktions strategiske leveringsevne. Processen er praktisk og bygger ovenpå de mere teoretiske erkendelser som Brinkerhoff, Ulrich og andre har udviklet til måling af HR investeringer. FUEL Danmarks tilgang skaber løsninger og ikke kun problemformuleringer!

Individuel kompetenceudvikling

Bliv eksamineret FUEL Implementor  /  Corporate Learningship

Liste med konkrete ydelser – se mere:

Strategisk HR – er processer og kapacitet på plads?

Organisationsudvikling – ledelse, kultur og værdier.

Lederudvikling – fokuserede korte forløb, som bygger bro mellem organisations mål og det ledelsen skal lære

Excellent Lederskab – en dannelsesrejse for fremtidens ledere

LEAN Læring – Return of Investment eller 80 % spild?

Målbar Strategisk Kompetenceudvikling – når strategien kræver praktisk klogskab til tiden

Mental Produktivitet – det Danmark skal leve af fremover

X-Faktor – Vi skaber den optimale løsning for dit unikke behov for resultatgivende kompetenceudvikling

 

 

 

 

 

 

 

Målbar Strategisk kompetenceudvikling

Den attraktive og konkurrencedygtige arbejdsplads gennem strategisk kompetence – og ledelsesudvikling

Introduktion:

Det bliver direktionens opgave at iscenesætte meningsfyldte udviklingsprogrammer, hvor strategiudvikling sætter takt og tone for en spændende og nærværende udvikling af organisationens ledelseskorps så de formår at levere de lovede strategiske indsatser sammen med deres medarbejdere og deres ledelseskollegaer. En sådan iscenesættelse vil også stille nye krav til HR funktioner i transformationen fra administration til etablering af proaktive lærings- og ledelsesprocesser, der udfordrer og skaber en øget organisatorisk ydeevne og mental produktivitet.

Du får en systematisk målbar proces

FUEL Danmark har opbygget rammerne for et modulopbygget udviklingsprogram, der tager sit udgangspunkt i din virksomheds nuværende virkelighed, det organisatoriske potentiale, den eksisterende kultur og med respekt for den besluttede strategi og ambition, skaber et forløb, der udvikler den enkelte leder til at kunne iscenesætte og troværdigt og elegant de tiltag, som skaber performancekultur og den attraktive arbejdsplads. Vi involverer organisations topledelse og ledelseskorps i skabelsen af det fælles afsæt. Det er vores erfaring, at så er de gode forbedringer allerede på vej og erkendelsen af det man skal holde op med erkendt! Der bliver skabt en organisatorisk sammenhængende treenighed: Strategi kalder på ledelsesudvikling, der skaber sammenhængende rammer for den strategiske kompetenceudvikling.

FUEL 2 Strategisk kompetenceudvikling

Klik på figuren for fuld størrelse

Læringsresultater måles

Som en del af programmer etableres en Governance struktur, som overvåger og skærper den løbende udvikling af læring og ledelse, så det får organisatorisk effekt.  Som en del af Governance strukturen etableres nye KPI’er og målemetoder, således at programmets udvikling kan følges faktuelt også for ” de bløde områder”. Processen bliver målbar

Udviklingsprogrammet gør anvendelse af en høj grad af medarbejderinvolvering, for derved at skabe fælles mening for noget så vigtigt som en fælles strategi og gennemførelse af udviklingen af nye kompetencer, der fro mange kan føles sårbart, hvorfor fællesskabsfølelsen – vi er alle i samme båd- vil medvirke til en øget motivation, læringsvilje og dermed læringseffekt, der manifesterer sig i en øget organisatorisk ydelse.

Beskrivelse af de enkelte moduler:

Modul 1 Kick-off med ledelsen og intro til virksomheden

  • Indledende møde mellem konsulenter og virksomhedens ledelse om forventede resultater, processen, krav til ledelse og organisation og konsulenter
  • Interviewrunde med lederne (1 time /leder)
  • Gruppeinterview i afdelingerne (1 time/afdeling)
  • Indsamling af fakta fra ledelsessystemet med hensyn til formuleringer af mission, vision, værdier, strategier, resultatkontrakter, driftsresultater for de organisatoriske enheder, fakta om kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, porteføljen af udviklingsprojekter, oversigt over kunder og væsentlige interessenter, erkendelser om projekter eller ydelser, der er gået rigtig godt, og historier om projekter /ydelser der har været væsentlige fiaskoer. Andre relevante fakta eller centrale beskrivelser af organisationen og dens virkefelt.

Modul 2 Ledelsesmøde – status og indsigt – grundlag for strategisk kompetenceudvikling

Med udgangspunkt i det indsamlede materiale afholdes et direktionsmøde/ ledermøde, inklusiv HR ansvarlig, med følgende dagsorden:

  • Effekten af den nye rolle som myndighed og den formulerede nye mission – hvad kan /skal bibeholdes af de tidligere dyder, hvilke skal erstattes, og hvilke skal ind som nye kulturfænomener
  • Hvilken betydning får det organisatorisk og kompetencemæssigt, at virksomheden får et direkte og målbart del-ansvar for “koncernens” udvikling inden for opfyldelse af de politiske målsætninger, samt kravet om en synlig produktivitetsudvikling i undervisningsområdet
  • Nuværende opfattelser af kompetencer, der bliver mangel på i de kommende 3 år
  • Tanker om den attraktive arbejdsplads og god ledelse
  • Dialog om skitsen for programmet og de førstkommende Modul
  • Forberedelse til Ledelsesworkshop

Modul 3.1 Ledelsesworkshop

Der arbejdes med følgende emner:

  • Hvad opfatter vi som god ledelse af og i virksomheden
    • Der gennemføres en proces, som tager udgangspunkt i de observationer, vi har gjort tidligere med hensyn til virksomhedens nuværende status og de fremtidige udfordringer og kobler dette til identifikation af ledelsesadfærd, som matcher dette i forhold til kulturledelse og funktionsledelse – resultatet er ledelses egen formulering, der løbende er blevet udfordret.
    • Den attraktive arbejdsplads – hvorfor og hvordan
      • For at kunne fastholde de bedste medarbejdere
      • For at kunne tiltrække nye talenter, der kan gøre en forskel
      • For at kunne opnå et image, der er tiltalende, når Resultatkontrakten skal udarbejdes
      • For at opnå et image, der giver tillid hos kunderne
      • For at øge effektiviteten
      • For at deltage og vinde positionen som “Danmarks Bedste Arbejdsplads” – ”Good Place 2 Work”
      • Der bydes på erfaringer og metoder til at arbejde med sin organisation og gennem bevidst ledelse at kunne opnå det fornødne niveau som Danmarks Bedste Arbejdsplads
      • Den organisatoriske ramme for begavet kompetenceudvikling
        • Vurdering af de formulerede organisatoriske rammevilkår for virksomhedens med overgang til den nye rolle – er de meningsfyldte på alle punkter, og kan de danne rammen for en målrettet kompetenceudvikling?
        • Gennemgang af metoder og rammer for strategisk kompetenceudvikling og ledelsens engagement og rollemodel, der kan understøtte succes.
        • Ledelsens synlige involvering i programmet, herunder krav og plads til at nye kompetencer bliver afprøvet og implementeret i praksis på en måde, der giver varig effekt og læring
        • Ledelsens aktuelle syn på virksomhedens Styrker – Forbedringsmuligheder – Trusler – Muligheder.
        • Input fra ledelsen i udviklingen af den spørgeramme (Spørgeskemaundersøgelse 1), der skal danne et faktuelt grundlag for et 2 dages medarbejderseminar , hvor medarbejderne involveres og giver deres bidrag til hvad der skal indgå i den kommende Strategiske Kompetenceudvikling samt til hvordan de ser den nuværende organisatoriske tilstand
        • Konklusion og det videre arbejde – herunder Lederevaluering og Lederudvikling, der matcher den organisatoriske rejse og kravene til God ledelse i virksomheden.

Modul 3.2 Udarbejdelse og gennemførelse af Spørgeskemaundersøgelse 1

  • På baggrund af de indhøstede erfaringer og en løbende skærpelse af de centrale områder for en nyttig og effektiv udvikling af organisatorisk og individuel kapacitet gennemføres en spørgeskemaundersøgelse, der kan indhøste alle medarbejdernes nuværende syn, krav og ønsker. Medarbejdernes engagement og deltagelse i en viden baseret organisation er vigtig i forhold til succes for det efterfølgende programforløb. Endvidere er det vores erfaring, at der er utrolig megen viden og rigtige og gode ideer blandt medarbejdere. Udover at vise at ledelsen ønsker at inddrage og lytte til medarbejderne, er det også en hensigtsmæssig metode til at undersøge at implementeringen af “den kundeorienterede og lønsomme organisation” er blevet forstået og behandlet blandt organisations medarbejdere.
  • Spørgerammen kan tage udgangspunkt i følgende temaer:
    • Hvordan opleves ændringen fra leverandør til myndighed
    • Nye kunder og deres krav
    • Nye resultatkrav fra direktion og bestyrelse
    • Hvordan giver det mening fremadrettet at arbejde i virksomheden?
    • Har vi i virksomheden fået den nye rolle implementeret – hvor langt er vi?
    • Er der adfærd og attituder, vi i fællesskab skal gøre noget ved, for at kunne skabe en effektiv organisation der skaber øget købelyst hos kunderne
    • Nye kompetencer i virksomheden
      • Hvilke nye fagligheder skal virksomheden som organisation kunne byde på (det næste 1-3 år)
      • Nyt Image
      • Nye medarbejderprofiler
      • Nye kompetencer i mit område (de næste 1-3 år)
        • Nævn hvilke
        • Nye kompetencer jeg har brug for fremadrettet (de næste 1-3 år)
          • Nævn hvilke
          • Nye kompetencer mine nærmeste samarbejdspartnere (intern/ekstern) har brug for fremadrettet
          • Hvordan har virksomheden indtil nu arbejdet systematisk med kompetenceudvikling?
          • Virksomheden som attraktiv arbejdsplads
            • Parametre der vil kendetegne virksomheden som en attraktiv arbejdsplads
            • Mulighed for at medarbejderne kommer med bud og vi har et antal temaer (Ledelse, fællesskab, job)

  • God Ledelse i virksomheden

    • Vurdering af ledelse i virksomheden – baseline 2014 – nuværende tilstand
    • Medarbejderne får mulighed for at komme med ord / begreber der i deres optik vil kendetegne god ledelse fremadrettet i virksomheden
    • På baggrund af arbejdet fra Ledelse workshoppen kan vi eventuelt afprøve et antal af de statements, som ledelsen selv opfatter som god ledelse og undersøge om de har klangbund i organisationen (hvilket de ikke nødvendigvis behøver at have, hvis der er områder som ledelsen kan se skal skærpes udover den eksisterende kulturs “komfortzone” – hvilket også vil give en indikation med hensyn til organisatorisk kompetenceudvikling)

Modul 3.3 Assessment af HR-Funktion

  • Da de fremtidige aktiviteter for kompetenceudvikling bliver forankret i organisationens HR- funktion, vil et assessment af HR-funktionen, kunne medvirke til at vurdere om den rette kapacitet er til stede fremadrettet. I spørgeskemaundersøgelsen har vi mulighed for at få organisationens nuværende vurdering af HR og deres evne til at støtte de enkelte funktioners og medarbejderes udviklingsbehov.
  • Endvidere kan vi i denne Modul se på metoden for MUS/LUS og lave et check på, om de er udviklet til at give egentlig organisatorisk effekt og mening for medarbejderne – eller om det er et ritual med begrænset værdi, som det ses i mange organisationer i dag.
  • Assessment af HR skal gerne ske inden Medarbejderseminaret, således at der kan komme en retvisende udmelding om, hvordan HR processen er tænkt, således at den kan tage hånd om det fremtidige kompetenceløft.

Modul 4 Afholdelse af Medarbejderseminar

  • Medarbejderseminaret udvikles på baggrund af de erkendelser, der er indhøstet via interviews, spørgeskemaundersøgelsen og dialog med ledergruppe, HR og direktion
  • Indholdet på seminaret vil dels være betinget af de input, der kommer fra organisationen sammenholdt med den nye udfordring som myndighed og koblet skarpt til den nye kapacitet organisationen skal kunne byde på, og de kompetencer de enkelte medarbejdere besidder.
  • Formen for seminaret vil byde på indlæg fra direktion, ledelse og konsulenter, men først og fremmest vil der organiseres ”undringsfællesskaber” og opgavegrupper, som kommer med konkrete forslag til indhold og proces for den kommende Kompetence- og Lederudvikling. Konsulenterne vil fungere som facilitatorer for processen, og direktionen får forskellige roller undervejs, der er med til at klarlægge rammen for det videre forløb.
  • Resultatet af Medarbejderseminaret vil forventeligt være:
    • En dyb forståelse af relationen mellem den nye rolle som myndighed og de nye kapaciteter og kompetencer, som den kalder på
    • At medarbejderne har haft mulighed for at komme til orde, få indflydelse, skabe feedback processer og skabe fælles mening
    • Et fælles billede hos ledelse og medarbejdere med hensyn til den fremtidige læring og de fælles krav, der er nødvendige for at skabe en professionel stolthed, en attraktiv arbejdsplads og en ledelse, der matcher de organisatoriske krav og de menneskelige talenter
    • Øget engagement og motivation

Modul 5 Ledelses seminar – beslutninger efter medarbejderseminar – 1 dag

  • Så hurtigt som det er muligt efter medarbejderseminaret gennemføres et ledelsesseminar, hvor konsekvenser af seminarets resultater er genstand for de nødvendige beslutninger og efterfølgende kommunikation til organisationen med hensyn til rammer og plan for Kompetenceudvikling i virksomheden 2014-2015
  • Hvilken feedback har ledelsen fået fra medarbejderne efter seminaret?
  • Resultat af ledervurdering og fremtidig indsats for kompetenceudvikling af ledelsen
  • Der er uden tvivl allerede forbedringsprocesser i gang!
  • Konkret indhold for kompetence- og lederudvikling besluttes – her kan FUEL-metoden anvendes, så læringen bliver varig og får organisatorisk effekt
  • Det ville være hensigtsmæssigt at udarbejde et IT-støttesystem, der kan lette tilgang og eksekvering af kompetenceudviklingen samt fungere som organisatorisk monitoreringssystem. Vi forudsætter at virksomheden allerede har elementer, der kan anvendes, eller har spidskompetencen til at udvikle det til eget brug. I FUEL Processen har vi specifikationer til elementer i et sådant system.

Modul 5.1 Ledelsesudvikling – God Ledelse af og i virksomheden – Modul 1

  • På basis af erkendelserne fra Medarbejderseminaret, de eksterne krav fra ministeriet og andre interessenter, samt ledelsens egen ambition, igangsættes et lederudviklingsforløb, der sikrer, at ledelsen kan fungere som rollemodeller generelt og specifikt for kompetenceudviklingen ved selv at vise, at de kan lære og blive klogere!
  • Lederudviklingsprogrammet vil kunne sætte fokus på God Ledelse i virksomheden som personaleleder, organisatorisk leder og strategisk leder
  • Antallet af moduler, forberedelse og form aftales når vi er skarpere på det organisatoriske behov og ledernes nuværende kapacitet og formåen (efterfølgende moduler er ikke omfattet af dette tilbud)
  • FUEL metoden tænkes anvendt, så de nye ledermetoder og adfærd bliver afprøvet og forbedret i praksis.
  • I det omfang der er behov for det, er konsulenterne erfarne med hensyn til at give individuel ledelsesfeedback med udgangspunkt i lederens personlige erfaringer, kapacitet og organisatoriske krav. Vi kan også byde på elementer fra ledelsesmæssig praksis – vi har selv haft hænderne på kogepladen.

Modul 6 Udvikling af Program og indhold for Strategisk Kompetenceudvikling 2014-15

  • HR-funktionen og Ledelsen begynder at formulere det konkrete Program for Kompetenceudvikling på funktions-, proces- og individuelt niveau med udgangspunkt i erkendelserne fra Medarbejderseminaret, Resultatkontrakten, viden om kundernes nuværende og fremtidige behov samt egen ledelsesmæssig ambition.
  • FUEL Danmark understøtter programmet ved blandt andet at spejle processerne i FUEL-metodens 120 opmærksomhedspunkter for effektiv og varig læring med individuel og organisatorisk effekt.
  • Læringsportalen vil kunne være et vigtigt sted for individuelle læringserkendelser (lærings -log).
  • Der kan arbejdes med at organisere en form for Learning Governance Forum, hvor engagerede medarbejdere og ledelse arbejder med det sigte at overvåge læringskurven og den organisatoriske effekt.
  • FUEL Danmark kan tages ind efter behov til at skærpe læringsprocessen og evt. komme med konkrete input til læringsindhold, kurser eller processer.

Modul 7 Spørgeskemaundersøgelse 2 – fokus på læring, god ledelse, trivsel og den attraktive arbejdsplads

  • Efter Modul 6 gennemføres en ny undersøgelse som opfølgning på spørgeskemaundersøgelsen i Modul 3.2, dog med et udviklet sigte og fokus på læring, første erfaringer med at se, at den besluttede gode ledelse kommer organisationen til nytte, og at kulturen oplever, at man er på vej med at udvikle den attraktive arbejdsplads. Det er også et godt tidspunkt til at få indsigt i forhold, der måske ikke opfylder ambitionen og de lagte planer, således at disse forhold kan håndteres rettidigt af ledelsen.
  • Det vil være opportunt hvis de nye MUS/LUS-metoder har været afprøvet, så elementer herfra har ledelsens bevågenhed
  • Resultatet skal endvidere anvendes til at skabe løbende forbedringer, og derfor skal emner og spørgsmål formuleres således, at de direkte kan anvendes til dette formål.

Modul 8 Ledelses workshop ultimo 2014 – 2 dage

  • Opfølgning på seneste kulturanalyse
  • Erfaringer med god ledelse i ledelsesgruppen
  • Status på rollen som myndighed og opnåede resultater ved kompetenceudvikling og kulturudvikling
  • Status på kompetence / kapacitet udvikling. Har vi nået det vi ville? Er der den fornødne arbejdsdisciplin med hensyn til at lære nyt og bliver det lærte omsat og systematisk anvendt i praksis. Er vi blevet dygtigere til det vi er sat i verden for?
  • Eventuel inddragelse af medlemmer fra Learning Governance Forum
  • Plan og fokus for 2015

Modul 9 Det videre arbejde i aftales

  • Konsulenter fra FUEL Danmark deltager på direktions- / ledelsesmøder eller bidrager direkte i kompetenceudviklingsprogrammet efter behov.

FUEL support

FUEL Danmark skaber undringsfællesskaber og læringspunkter for ledelsen, så den til stadighed byder på det ”rigtige” i den organisatoriske udvikling. FUEL Danmark analyserer, sammen med lederne, ledelsens mandat og succeskriterier. Både organisatorisk, professionelt, som leder og som menneske. FUEL Danmark er ikke begrænset af et MBA curriculum, men optændt af dynamikken i den organisatoriske virkelighed. FUEL Danmark stiller krav om løbende kapacitetsudvikling af lederne via øvelser i virkelighedens verden. Vi tager hensyn til lederens egne erfaringer og erkendelser, når det kommer til udvikling, forbedring og forandring.

FUEL Danmarks konsulenter stiller en meningsfuld værktøjskasse til rådighed på dannelsesrejsen. En kasse fyldt med brugbart, praktisk og teoretisk værktøj garneret med metoder, øvelser og konkrete cases. Den indeholder endvidere metoder fra ledelsestankegange, filosofi, psykologi, sociologi, organisationsteori, litteratur og kunst. Vi arbejder også med kommunikative kompetencer, dialogisk praksis samt konflikthåndtering.

Således kan vi fremme ledelseslivet og arbejdet med egne drivkræfter, ambitioner, ønsker og behov.

Kontakt os i dag og hør mere på alle@fueldanmark.dk eller +4553602560

 

Resultatet af en FUEL proces

Posted on by

Hvad har FUEL processen leveret:

 

FUEL_Model_16Organisatorisk perspektiv

Virksomheden har opnået en øget præstationsevne, hvor den engagerede ledelse skaber rum for læring og anvendelse af den nye viden i hele virksomheden. Virksomheden har fået løftet den mentale produktivitet, hvilket betyder, at man har en viden om, hvordan hele organisationen arbejder med nye ideer og skaber nye metoder. Samtidig har organisationen med FUEL-forløbet fået en gruppe medarbejdere, som mestrer de ønskede kompetencer, og som kan lære fra sig.

FUEL_Model_16Individuelt perspektiv

Medarbejderne spørger nu ikke bare hvad virksomheden gøre for dem, men hvad de kan gøre for virksomheden. Medarbejderne har oplevet en ”vækkelse” som sætter arbejdslivet ind i et nyt perspektiv. Medarbejderne tænker frihed under ansvar på en anden måde. De er optagede af, hvad denne læringsproces har betydet for deres fremtidige jobfunktion og fremtidige læringsbehov.

FUEL_Model_16Faglighed

Alle medarbejdere har fået erkendelsen af, at faglighed ikke kun omhandler et kompetenceløft, men reelt set er et kapacitets- og dannelsesløft. At have været igennem et FUEL-forløb er også at have stiftet et dybt bekendtskab med begreber som: erkendelse, viden, tænkning, visdom og dannelse. Fagligheden er med andre ord blevet sat ind i en sammenhæng. Dette er medvirkende til, at medarbejderne har oplevelsen af at være i nærværende praksisfællesskaber, når de arbejder i virksomheden.

FUEL_Model_16Læringsperspektiv

FUEL-processen indeholder mere end 100 opmærksomhedspunkter, som løbende bliver monitoreret, evalueret og delt med medarbejderne og virksomheden. Læringsdefinitionens opfyldelsesgrad vurderes for såvel medarbejdere som for organisation med reference til at den 4-dobbelte bundlinje og projektets ambition. Sammen arbejder vi med at sikre, at investeringen i læringsforløbet bliver varig, således at engagementet og passionen holdes ved lige.

Mental Produktivitet

Performancekultur – med Mental Produktivitet
– Et biddrag til udvikling af den danske konkurrenceevne

Situation

Danmarks produktivitet i såvel private som offentlige virksomheder bliver idag udfordret eller er for nedadgående. Vi må erkende, at for de fleste offentlige og private virksomheder er den største omkostning ikke længere fabrikken og maskinerne, men gage!
Så der skal arbejdes med den post i budget og regnskab. Vi skal altså skabe mere værdi pr. lønkrone for at bevare og udvikle vores velfærdssamfund. Det er tiden at erkende, at vi er i et paradigmeskift, og det handler nu om at stille krav i forhold til, at vi er et vidensamfund, hvor en væsentlig værdiskabelse sker mellem ”ørerne” på danske medarbejdere.
Paradigmeskiftet går fra at vi har kunnet optimere vores produktivitet ved at optimere vores fabrikker, investere i traktorer og mejetærskere til at erkende at vores væsentligste og mest sikre vej til at øge produktiviteten er ved at optimere måden vi tænker og handler på – en udfordring af de ”mentale processer” i vores virksomheder.
Derfor Mental Produktivitet som afløser for den fysiske værkstedsproduktivitet.
Vi skal til at stille krav til udvikling og anvendelse af viden, der konkret kommer til udtryk i nye produkter, som kunderne vil betale en høj pris for, samt designe nye og betydelig mere effektive organisatoriske processer, der leverer markant mere værdi for færre omkostninger. Det giver et nyt syn på organisering, der igen kalder på nye mindre stive organisatoriske strukturer.
Hertil skal tilsættes et lederskab, der understøtter ”People Business” og gør anvendelse af medarbejdernes iboende kapacitet, der kan frisætte deres inderste ønsker om forbedringer. Ikke kun forandringer. Og sidst, men ikke mindst, integration med moderne og begavede IT-løsninger, der kan optimere de organisatoriske processer. Alt i alt en økonomisk vækst gennem optimering af den organisatoriske ydeevne, der er skabt ved at fokusere på udvikling af Mental Produktivitet. Billedligt talt ser vi organisationen som en stor samarbejdende og effektiv hjerne! Når organisationer kommer i den tilstand, rykker de hurtigt både i forhold til egne tidligere præstationer og i forhold til deres nærmeste konkurrenter.

Behov – Det kan lyde ”blødt”

Men en udvikling af den organisatoriske mentale produktivitet kalder på disciplin, en ny evne til at stille krav og opstilling af nye organisatoriske målepunkter. Det kan omfatte design af en KPI struktur, der monitorerer produktivitetsudvikling gennem medarbejdernes tænkning, viden og passion for deres kunder og deres arbejdsplads. I virksomheder, der kan skabe den selvtænkende og engagerede organisation, opleves en markant vækst i forbedringsforslag fra medarbejderne. Da forslagene kommer fra medarbejderne selv, bliver de udført i praksis, til gavn for kunderne med en efterfølgende synlig effekt, der kan måles på de finansielle resultater.
En ny ledelsesdisciplin sikrer organisering og implementering samt effektvurdering af medarbejdernes evne til at tænke og implementere nye forslag og forbedringer, der konkret kan aflæses i organisationens samlede resultater og dermed dens konkurrenceevne. Der ses også andre spændende effekter. Eksempelvis en stigende kundetilfredshed. Kunderne kan mærke, at der bliver tænkt på dem! Det smitter af på medarbejderne, og det viser sig på den del af virksomhedens målesystem, der overvåger medarbejdertilfredshed og medarbejderstolthed. Hvis man som virksomhed måler på disse parametre, vil man kunne konstatere en øget tendens. Summa summarum sker der en systematisk kulturudvikling, hvor medarbejderne som noget nyt oplever, at de bliver påskønnet for at tænke og få tanken gjort til virkelighed.

Men det er ikke en rejse på ledelsesmæssig fribillet. Inden ovenstående tilstand er opnået, og resultaterne kommer, er der foretaget en skarp ledelsesudvælgelse efterfulgt af en ledelsesudvikling med retning.

FUEL support

FUEL Danmark bygger på 15 års erfaringer fra arbejdet med virksomheder, hvor ambitionen er sat på skinner af ledere der har været indstillet på at lære nyt, og sammen med resten af medarbejderne har skabt et engagement og fornyet klogskab, der har udviklet deres virksomhed fra at være almindelig grå og kedelig til at blive excellent. En del af hemmeligheden er skabelsen af en ledelseskvalitet, der understøtter og stiller krav til fremadrettet produktivitetsudvikling, med medarbejderne i centrum.

Eksempler på ydelser:

Et program for organisatorisk optimering og Mental Produktivitet
Vi faciliterer virksomhedsforløb på fra ½ år til 1 1/2 års varighed, eksempelvis med følgende temaer:

• Den ægte strategiske ambition, ledelsesengagement og evner sammenholdt med organisationens nuværende kapacitet

• Skabe rum for tænkning: ” at turde være klog”

• Den eksemplariske dialog: en metode der understøtter Mental Produktivitet

• Metoder til helhedstænkning og opstilling af performanceindikatorer

• Selvindsigt i den nuværende performancekultur og organisatoriske ydeevne

• Organisatorisk design og skabelse af undringsfællesskaber – den refleksive organisation

• Organisatorisk klogskab. Den kontinuerlige stræben efter nye brugbare erkendelser – et ledelsesanliggende i viden- intensive organisationer

• En løbende dannelsesrejse for individ og organisation med fokus på mening, nye erkendelser og målbare resultater

• Træning og praksis i kapacitetsafklaring, kapacitetsopbygning og kapacitetsforandring

• Løbende rådgivning, supervision og tilsyn med den organisatoriske udvikling og anvendelse i daglig praksis

Mental Produktivitet – workshop

• Introduktion til Mental Produktivitet og en 360 graders light analyse af jeres nuværende metoder og kultur – er der en farbar vej for jeres organisation?

• Optimering af organisationens HR – initiativer.

• Organisatorisk – bliver nye kompetencer hilst velkommen og anvendt i praksis?

• Undringsfælleskaber – en metode til ”mental teambuilding”, om at skabe koblinger og associationer

• Hvordan kan jeres organisation drage fordel af FUEL-processen?

Excellent Lederskab

Lederskab og rollemodeller – med integritet og passion for organisatorisk optimering

”Hvis du vil bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber, du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet, men du skal vække deres længsel efter det store hav”
Antoine de Saint-Exupéry

Situation

Alle taler om ledelse i disse år, men hvad er ledelse, og ikke mindst hvad er god ledelse? Ledelsesidealerne skifter i tide og i utide, og vi har set en bølge af forskellige idealer som: Anerkendende ledelse, autentisk ledelse, forandringsledelse, systemisk ledelse, spirituel ledelse, ledelse med enneagram, MBA for blot at nævne nogle. Aldrig har der været brugt så meget tid og så mange ressourcer på at finde og udvikle den ”rigtige” lederstil. Alligevel synes over 35% af medarbejdere i danske virksomheder, at de har decideret dårlig ledelse. Yderligere 30% er mellemfornøjede hvad angår deres ledelse. Er dette et udtryk for spild eller potentiale?

En anden tendens i tiden er: Ledere som kæder lederskab sammen med at løbe maraton, udføre en ironman eller overskride deres egne personlige grænser på anden vis. Men hvordan hører det i grunden sammen med at udføre god ledelse på arbejdspladsen? Al den energi man bruger udenfor arbejdspladsen, hvad er det egentlig et udtryk for? Vi i FUEL Danmark tænker i hvert fald vort. Vi hører til ikke nær så ofte om de ledere, som gør sig begavet umage. De ledere som arbejder med meningsfyldt lederskab. Ledere som ser ledelse som en dannelsesrejse eller ledere som tager en ekstra tørn for virksomheden, for både sin egen og for virksomhedens skyld. Men de findes, og FUEL Danmark har kendskab til mange af dem og deres erfaringer, hvilket kan anvendes som en ledelsesmæssig inspiration til andre ambitiøse virksomheder.

Behov

FUEL Danmark ser god ledelse, som at besidde kapaciteten til at kunne skabe mål, resultater, håb og ”længsler”. Med udgangspunkt i vores FUEL-proces, tilbyder vi lederudvikling, som udvikler lederen i krydsfeltet mellem personlige, faglige, organisatoriske og læringsmæssige behov. Vi ser lederudvikling som en dannelsesrejse, hvor ledere og kommende ledere vil træde i karakter, såvel professionelt som eksistentielt, ved at fremme lederskabskapaciteter af kød og blod.

På dannelsesrejsen arbejdes med at fremme egenskaber som:
Ordentlighed, ydmyghed, generøsitet og meningsfuldhed.

FUEL Danmark arbejder med ledere, som ønsker at være det organisatoriske midtpunkt. Hvordan får en leder den organisatoriske opbakning, og hvordan navigerer man i det rum af sårbarhed, som kendetegner lederens position?
Hvordan fremmer vi energi som menneskelig drivkraft, og hvordan giver man energien den rette strategiske retning?
Hvordan bliver ledere bedre til at være opmærksomme og være kendetegnet ved at have en åben bevidsthed?
Hvordan skærper vi ledernes skarpe blik på egne fordomme og egne blinde vinkler i omgang med medarbejdere, kunder og konkurrenter?
Hvordan undgår en leder at blive mentalt fyret?
Hvordan agerer en leder i rationalisering – og hvordan i udvikling?
Hvordan skaber ledelsen stolthed?

FUEL support

FUEL Danmark skaber undringsfællesskaber og læringspunkter for ledelsen, så den til stadighed byder på det ”rigtige” i den organisatoriske udvikling. FUEL Danmark analyserer, sammen med lederne, ledelsens mandat og succeskriterier. Både organisatorisk, professionelt, som leder og som menneske. FUEL Danmark er ikke begrænset af et MBA curriculum, men optændt af dynamikken i den organisatoriske virkelighed. FUEL Danmark stiller krav om løbende kapacitetsudvikling af lederne via øvelser i virkelighedens verden. Vi tager hensyn til lederens egne erfaringer og erkendelser, når det kommer til udvikling, forbedring og forandring.

FUEL Danmarks konsulenter stiller en meningsfuld værktøjskasse til rådighed på dannelsesrejsen. En kasse fyldt med brugbart, praktisk og teoretisk værktøj garneret med metoder, øvelser og konkrete cases. Den indeholder endvidere metoder fra ledelsestankegange, filosofi, psykologi, sociologi, organisationsteori, litteratur og kunst. Vi arbejder også med kommunikative kompetencer, dialogisk praksis samt konflikthåndtering.

Således kan vi fremme ledelseslivet og arbejdet med egne drivkræfter, ambitioner, ønsker og behov.

FUEL Danmark

FUEL Danmark er et dansk konsulenthus, hvis mål det er at være trendsættende for den moderne effektive organisation.
Vi leverer værdi i krydsfeltet mellem organisationens værdiskabende processer og medarbejdernes kapacitet, med minimalt spild af tid og ressourcer.

Vi arbejder gennem vores FUEL Proces målrettet med at kunne tilbyde processer og projekter, hvor vi udstikker inspirerende rammer for tid, forberedelse og fordybelse. På denne måde kan vi sammen med vore kunder gøre læreprocessen banebrydende, dyb og vedblivende for alle involverede.

FUEL Danmarks forretningsgrundlag bygger på en unik kapacitet af processer, metoder og værktøjer, der kan understøtte og skabe udvikling i din virksomhed og af dine medarbejdere.
Vi har specialiseret os i strategiske projekter, ledelsesudvikling,læring, HR strategi og Organisationsudvikling.


God læselyst og velkommen til FUEL Danmark.

Partnere

 _AM23383Allan Ahrensberg

Allan Ahrensberg. Uddannet civilingeniør i kemi 1981 fra DTU. Eksamensprojekt i optimal og adaptiv styring af dynamisk kemiske processer og anlæg.

Ansat på CBS til at gennemføre projektet: “Erhvervsøkonomers Kvalifikationsforhold” (1982). Fra 1982 til 1984 ansat på DTU Kemiteknik som videnskabelig medarbejder med opgaven at udvikle en programpakke til estimering og styring af kemiske processystemer.

Fra 1984 til 2007 ansat i DIEU (nu Mannaz) og fra 1988 som en del af direktionen. Har i den periode leveret organisations- og lederudvikling til dansk erhvervsliv og centrale statslige virksomheder med ansvar for blandt andet konsulentydelser og projektledelse.

Har undervist mere end 2.000 ledere i Excellence og mere end 200 i “Lean Ledelse i Servicevirksomheder”. Har endvidere erfaring med sparring til direktionsmedlemmer og har haft fornøjelsen af 5 hold topledere, der har deltaget på DIEU’s VL-seminarer.

Har faciliteret direktioner i anvendelsen  af EFQM Excellence Metode, som en velafprøvet proces til opnåelse af vedvarende og forbedrede forretningsresultater – målt med den 4-dobbelte bundlinje – gennem styrkelse af organisatorisk optimering ved meningsfuld eksekvering.

Medstifter af og bestyrelsesmedlem i Den Danske Kvalitets Pris samt medlem af bedømmelsesudvalget fra midten af 90’erne.  Deltog i 1997 i etableringen af Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor, der havde sin start i Finansministeriet og senere blev overflyttet til SCKK.

Har siden 1996 haft samarbejde med EFQM . EFQM blev etableret i 1990 med det formål at udvikle konkurrenceevnen for europæiske virksomheder og står bag Excellence Modellen, der i dag anvendes af mere end 30.000 organisationer.

Har siden 2000 deltaget i EFQM Award Jury, som udvælger de bedste virksomheder i Europa målt ud fra kriterierne i Excellence Modellen, der blandt andet stiller krav om konstant stigende værdiskabelse og produktivitet over 3 til 5 år.

Har siden 2007 arbejdet som facilitator og inspirator for virksomheder, hvor direktion, ledelse og medarbejdere har en velbegrundet ambition.  Har anvendt FUEL-pricipperne i strategiske projekter for danske og europæiske virksomheder.

 

_AM23418Maximilian Kromann

Cand phil i Filosofi og Master i HR og Voksenuddannelse

Har i en årrække været direktør og konsulent i Filosofgangen. Har her arbejdet med udvikling og implementering af FUEL læringsværktøj til optimering af læring og meningskompetence i organisationer og virksomheder, f.eks organisationsudvikling med anvendelse af FUEL principperne hos Det Europæiske Miljøagentur.

Har arbejdet med erhvervsfilosofi, læring og kapacitetsudvikling hos f.eks. Superbest, Falck, Løveapotekerne, EEA, ION, EDC.

Har med fokus på ledelse, læring og forandring lavet udviklingforløb med f.eks. Albertslund kommune, Lejerbo, Silvan og TDC. Arbejder praksisorienteret med udvikling af ledere og giver ledelsessparring. Herudover konkret personale – og ledelsesudvikling med udgangspunkt i organisationsudvikling og kulturanalyse.

Har lavet konflikthåndteringsforløb for Falck og arbejdet med udvikling og implementering af ny læringsfilosofi hos Mærsk Oil & Gas. Har også arbejdet med værdi-implementering og revitalisering af værdier f.eks. i Danske Bank.

Har vejledt og rådgivet en række ledere og udført HR-udvikling af medarbejdere, der ønsker meningsfyldt forandring og læring i deres liv – og arbejdsliv. Gennem filosofiske samtaleforløb arbejdes der med tænkning, erkendelse, muligheder, motivation, ressourcer og kapacitet.

Har været flittigt brugt som underviser og foredragsholder indenfor temaer som erkendelsesteori, etik, værdier, sokratisk dialog, livslang læring, psykisk arbejdsmiljø, stress, det gode og sunde liv mm.

Har herudover skrevet en lang række artikler om filosofi, eksistens, læring, kommunikation mm.

_AM23399Jakob Bekker-Hansen

Uddannet Medieøkonom fra IMMA 1998 og har siden arbejdet med professionel online/offline marketing både som del af større virksomheder og siden 2003 i eget regi som ejer af bureauet 300dpi.

Fungerer desuden som vejleder og sparringspartner for en række startups.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ydelser

Produkter med FUEL – ”Inside”

FUEL Danmark har udviklet et antal produkter, der er målrettet nogle af de centrale udfordringer, som danske private og offentlige virksomheder aktuelt søger at få en løsning på.

De nuværende produkter med integreret FUEL-proces er:

• Strategisk HR – er værdiskabende proces

• Mental Produktivitet – et bidrag til Performance-kultur

• Excellent Lederskab – med integritet og passion for organisatorisk optimering

• LEAN Læring – Return of Investment eller 80 % spild?

De nuværende produkter kan give inspiration til andre behov. Her kan FUEL-processen optimere udvikling og anvendelse af nye evner, der kan understøtte konkrete processer og discipliner. Se X- Faktor

 

 

FUEL Pejlemærker

I FUEL Danmark har vi løbende fokus på udfordringer for danske private og offentlige virksomheder. Vi kobler disse udfordringer med vores måde at arbejde sammen med vores kunder på:

Den 4-dobbelte bundlinje

fuel- stregerDen 4-dobbelte bundlinje, indgår som en fast reference og organisatorisk målemetode, når du som virksomhed møder FUEL Danmarks design af læringsprocesser, der integrerer organisations- og individudvikling.

1. Kunderesultater – fakta om kundernes / borgernes tilfredshed og deres trang til forsat at være kunde.

2. Medarbejderresultater – fakta om medarbejdernes tilfredshed og deres kapacitet til at sikre organisationens eksistensberettigelse og fremtid.

3. Forretningsresultater – fakta om økonomi, opfyldelse af ejernes forventninger, markedsandel, innovation samt organisatorisk effektivitet og produktivitet.

4. Omdømme – fakta om omgivelsernes syn og tro på organisationens eksistens, fremtid og nuværende tiltrækningskraft for nye kunder, talentfulde potentielle medarbejdere og samarbejdspartnere.

Organisationens strategiske målsætning nedbrydes i forhold til ovenstående 4 resultatmål. Dernæst designes og gennemføres de processer med tilhørende indikatorsystem, der skal understøtte at nye kapaciteter systematisk kan løfte den strategiske ambition. Læringsinvesteringen kan hermed monitoreres og synliggøres.

Produktivitetsudvikling – en mærkesag for FUEL Danmark
Produktivitetsudvikling er en erkendt nødvendighed for at kunne hilse et forsat velfærdssamfund velkomment. Den dagorden er et udgangspunkt for FUEL Danmarks virke med både erfaring i og troen på, at danske virksomheder – private som offentlige – har et iboende potentiale. Et potentiale der i praksis markant kan øge produktivitet, gennem målrettede og sammenhængende organisationsudvikling, hvor organisationen kan lære og gennem nye handlinger sætte dette potentiale frit.

Regeringens Produktivitetskommission konkluderer i sit svar på, hvorfor, at Danmarks produktivitet ligger langt efter de lande, som vi normalt sammenligner os med, at Danmark bruger de dygtigste hoveder og kapaciteter forkert og på de forkerte steder. Med tab på flere hundrede milliarder kroner i tabt velstand og hundredetusinder tabte job over de seneste årtier.

Danmark er ikke bare et vidensamfund. Danmark er et produktions- og vidensamfund. Fremtidens medarbejdere skal være gode til at kombinere teori og praksis og tænke i anvendelses orientering.  Det stiller krav til en ledelse, der har kapaciteten til at håndtere kompleksitet og skabe begavede rammevilkår, som kan motiverer  medarbejderne til at anvende og udvikle deres potentiale optimalt. Der skal skabes fælles klogskab, der kan udmønte sig i resultater og skabe stolthed. Hermed er grundlaget for en sund og produktiv virksomhed lagt!

Præcis som forskere og succesfulde entreprenører er drevet af nysgerrighed, undren og lyst til handling, ser vi disse egenskaber som en nødvendighed for udviklingen af Danmarks produktivitet. Læs mere om Mental Produktivitet.

Køb og smid væk-mentaliteten – har du råd til det?

I servicesektoren – såvel den offentlige som den private – går mellem 70 og 90% af de årlige omkostninger til lønninger. Det er derfor en oplagt budgetpost at fokusere på, med hensyn til at få mere for pengene. Det kan gøres ved at iscenesætte nye og mere værdiskabende måder at arbejde på – såvel i driften som i forhold til at udvikle nye ydelser.

Det letteste er naturligvis at fyre folk – så kan man høste en umiddelbar gevinst. Men det er desværre oftest et tegn på, at ledelsen ikke har kunnet magte deres vækstopgave ved løbende at udvikle organisationens eksistensberettigelse. Omvendt har de mere begavede organisationer det fornødne overblik til at udvikle individuelle kapaciteter, der kan gøre virksomhedens resultater og kondition til en vedvarende succes.

I mange tilfælde ligger virksomhedens medarbejdere inde med løsninger på nuværende problemer og forslag til udvikling af fremtidige ”salgbare” ydelser. Det er dårlig økonomi ikke at kunne iscenesætte de processer, som anvender dette ”guld” til konkrete resultater på den 4-dobbelte bundlinje. FUEL Danmark har erfaring med at hjælpe ledelser med at iscenesætte disse ”gyldne processer” med udgangspunkt i den ”musik” og de ambitioner, der allerede findes i kulturen.

fuel-potteplanter

At lære at leve og overleve som organisation.

I disse år tales der meget ønsket forandring i form af vedvarende energi og vedvarende organisationer. Det er en misforståelse – set med forretningsudviklingsøjne – kun at opfatte dette i retning af CSR, FairTrade og sponsorater til hjælpeorganisationer m.m. Det er en del af det, MEN den væsentlige del – også samfundsmæssigt – er at skabe og ”drifte” organisationer, som gennem disciplineret arbejde, flid og dygtighed vedvarende opretholder en eksistensberettigelse og sætter en meningsfuld og en i markedet accepteret dagsorden for deres ydelser. Disse organisationer er kendetegnet ved at have en ”steep learning curve” rent organisatorisk.

FUEL Danmark har gennem en årrække arbejdet med og fulgt virksomheder, der har haft evnen til løbende at udvikle deres kapacitet til at skabe vedvarende læring, der aflejrer sig på den 4-dobbelte bundlinje.

Hvad kan FUEL Metoden tilbyde din virksomhed?