Strategisk HR – analyse

Strategisk HR – en værdiskabende proces

Situation

De senere års øgede konkurrence og kompleksitet i det danske erhvervsliv, giver HR-funktionerne i organisationerne en aktuel mulighed for øget og meningsfuld indflydelse og synlighed. HR kan blive en strategisk vigtig partner, der kan påvirke virksomhedens værdiskabende processer og bidrage til den organisatoriske optimering og produktivitetsudvikling.

Behov

FUEL Danmark ser i dagens Danmark tre slags HR-opgaver:

1) Jura, lønhåndtering, kontrakter og arbejdsmiljø
2) Rekruttering, uddannelse og facilitering af MUS-samtaler
3) Strategiske tiltag og tænkning hvor HR bliver en dynamisk partner, der understøtter virksomhedens behov for at operere, eksekvere og udvikle sig

Hos de fleste virksomheder bliver der lagt et ensidigt fokus på punkt 1, hvilket kan skyldes vanskeligheder med overfor virksomhedens øverste ledelse at kunne synliggøre, hvordan man aktivt bidrager til at optimere sin forretning. FUEL Danmark fokuserer på punkt 2 og 3 og tænker udvikling af HR gennem et organisatorisk overblik og indsigt, som skal kunne påvirke strategiske processer.

Alt for ofte hører vi om HR-arbejde som ikke bærer frugt, bliver kasseret, endeløse evalueringer og en funktion, som generelt mister sin værdifulde betydning i virksomheden. HR har fået ry som værende en funktion, som alt for ofte er den hurtigste med de seneste nye trends og smarte buzzwords, men som ingen realistisk forankring har blandt medarbejdere og ledelse i virksomheden. Hvad blev der f.eks. af NLP, Værdibaseret ledelse, Transaktionsanalyse, Time Management eller MBA på en dag? På denne måde spildes læring, energi og ressourcer.

Vores erfaring med HR-arbejde igennem mange år har givet os en indsigt i dynamikken i HR-processer, som hvis de implementeres rigtigt synliggør den reelle relation og samarbejdsformer blandt medarbejdere i virksomheden. En dynamik som fører til øget produktivitet, konkurrencekraft og effektiv ledelse.

Strategisk HR Analyse

Hvordan leverer HR processen strategien til tiden?

En strategi der ikke indeholder målrettet læring kan være årsagen til manglende eksekveringsevne. Organisationen kan ikke levere det ”nye” på det tidspunkt, hvor det forventes i forhold til strategiplanen. Effektive Strategiske HR Processer er en afgørende faktor for at strategien lykkedes.

FUEL Danmark har udviklet en systematisk og performanceorienteret metode, der gennem bevidste processer og en KPI struktur med over 120 målepunkter, analyserer organisationens evne og effektivitet til at arbejde med strategisk kompetenceopbygning. Analysen fokuserer på de processer, som gør, at organisationen rettidigt kan mestre en ny adfærd, implementere nye metoder og skabe en ny kultur.

Den strategiske HR-analyse stiller skarpt på, at læring aflejres i driften, der hvor strategien skal vise sit værd. Vi afdækker i hvilket omfang, kompetenceudvikling rent faktisk giver de resultater, der understøtter strategien

Strategisk HR analyse giver organisationen et ”eksternt” billede af, hvordan fremtidige investeringer i kompetenceudvikling kan optimeres. Analysen bliver skabt i tæt samarbejder med organisationen, hvilket bevirker at styrker og ikke mindst forbedringsområder har klangbund i virkelighedens verden og er afstemt med organisationens strategiske ambition.

Strategisk HR Analyse vil inddrage de ledere og nøglepersoner, som har ansvaret for at implementere organisationen strategi. Det kan omfatte HR-direktører, HR-chefer, Økonomi ansvarlige og ansvarlige for de driftsområder, hvor startegien skal virke

Der arbejdes konkret med:

HR- Funktionens eksistensberettigelse i virksomheden og dens nuværende praksis, styrker og forbedringsområder som strategisk partner
HR-Processens design og integration med organisationens kerneprocesser, performance, ledelse og kultur
HR-processens KPI system i forhold til nøgleresultater for økonomi, produktivitet, kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og image.
HR-Processens krav til ledelse og medarbejdere i forhold til agilt at kunne skabe nye processer og arbejdsmetoder i takt med strategiplanens forventninger
HR-Funktionens evne til at skabe rammer for meningsfuld og effektiv læring, der sikrer strategisk eksekvering
Afdækning af effektiviteten for tidligere læringsforløb
Vurdering af læringsstile i kulturen – hvad virker og hvad virker ikke?
Afdækning af hvordan ny viden og læring spreder sig i organisationen ved strategiske ændringer
Opfattelse af meningsfuld læring hos ledelse og medarbejdere
HR-funktionens samlede produktivitet og effektivitet som strategisk partner
Forslag til optimering af strategiske HR-processer

Udbytte:

Få en dokumenteret vurdering af HR-funktionen ”udefra og ind”, der trykprøver organisationens HR-processer i forhold til rollen som Strategisk HR.
En organisatorisk helhedsanalyse af HR-funktionens styrker og forbedringsområder som Strategisk Partner målt i forhold til leveringsevne og effektivitet ved strategiske udviklingsprogrammer

FUEL Danmark support.

Vi tilbyder jeres virksomhed en analyse og et forløb, som giver HR en solid forankring i forhold til ambitionen om at udføre og bliver anerkendt for rent faktisk at være en ”Business Partner” og udgøre en reel strategisk rolle i organisationen, der gør en forskel, der er synlig.

Med FUEL Danmarks unikke læringsproces der fokuserer på individ, organisation, faglighed og læring, kan vi give din virksomheds HR-funktion en synlighed og pondus, skaber grundlag for HR struktur, planlægning og opfølgning. Med andre ord: En væsentlig del af strategisk ledelse i moderne organisationer, hvor eksekvering af den vedtagne strategi handler om en disciplineret kapacitet opbygning, så organisationen kan levere det nye som er strategiens mening.

Undgå 80 % tabt investering

Posted on June 19, 2014 by admin

Det offentlige og det private arbejdsmarked har aldrig brugt så mange penge (ca. 27 milliarder kr. årligt) på efteruddannelse, kurser, kompetenceudvikling og voksenuddannelse som i de seneste 10 år. Men effekten af kurserne og læringen for medarbejder og virksomhed er særdeles nedslående. Alle rapporter og analyser fra bl.a. IFKA (Institut for Konjunktur Analyse) viser at effekten af læringen er på sølle 20 %. Dette vidner om et kæmpe ressourcespild af tid, penge og menneskelige ressourcer, og en organisatorisk ligegyldighed, når det handler om at tage læring og voksenuddannelse alvorligt.

Hvordan er det kommet så vidt?

Mange anvender ikke den læring og nye viden, som de får ved voksenuddannelse, og organisationen skaber ikke de nødvendige og rigtige rammer for at den enkelte medarbejder kan anvende det tillærte hjemme i virksomheden.

Mange støder ind i problemer, når de skal anvende det tillærte i virksomheden og vender hurtigt tilbage til de metoder, de anvendte før uddannelsesforløbet. Dermed tabes den nye viden på gulvet.

Organisation og medarbejder har ikke haft en meningsfyldt dialog og proces om den viden og læring som begge parter har behov for på kort og på lang sigt. Der kan være mange grunde til at virksomhed og medarbejder ikke får et varigt udbytte af kurset. Har man stillet spørgsmålet ”Hvilke kompetencer og kapaciteter skal udvikles” – i virksomheden og til medarbejderen?Har man talt med de medarbejdere man sender på kurser om deres egne behov og ønsker for læring og sat det i forhold til virksomhedens ønsker på lang sigt? Er den medarbejder, man tænker på at sende på et kursus, den rigtige medarbejder og bidrager aktiviteten til den kompetenceprofil, der er ønskelig for den pågældende medarbejder fremadrettet?

Har virksomheden fokuseret på hvad den vil have ud af at investere i kompetenceudvikling? Og hvordan der kan arbejdes med den kontinuerligt og følges op på den? Kan man lære noget på de kurser, som medarbejderen sendes af sted på? Og er det noget, der styrker eller understøtter virksomhedens forretningsstrategi? Hvilke kurser passer til strategien og de behov man har i virksomheden?

Megen uddannelse er ikke koblet til virksomhedens resultatskabende processer. Der er ingen kobling imellem virksomhedens ønskede forandring og medarbejderens uddannelse, således at begge tiltag kan medvirke til et fælles løft for forretningen. Er ledelsen eller medarbejderens chef involveret i udvælgelse af uddannelse? Har ledelsen gjort sig klart, hvad målsætningen er, og er ledelsen opmærksom på opfølgning og måling af læringseffekten? Ofte kender ledelsen og chefen ikke til kursets eller uddannelsens indhold, har ikke forberedt deltageren og følger ikke op.

FUEL tager fat om læringen og maksimerer den

Hos FUEL Danmark kender vi udmærket til disse problemer og de mange kurser og efteruddannelser, som ikke har den fjerneste virkning når kursisterne er tilbage efter endt kursus. Kursisterne vender, i bedste fald, tilbage positive og engagerede, men efter et par uger er ånden, viden og ideerne fra kurset glemt: for hvordan anvender man egentlig den eventuelle nye viden på sin arbejdsplads?

Voksenuddannelse kræver en disciplineret afklaring af tidsforbrug, forberedelse, og fordybelse hvis ny læring skal understøttes. Hemmeligheden bag virkelig effekt af kurser og uddannelse har ikke kun at gøre med selve kurset, men langt mere med det, der sker inden og efter selve kursusdeltagelsen.

Ovenstående forhold er en væsentlig grund til, at vi har valgt at understrege og arbejde målrettet med 4 grundlæggende træk ved voksenuddannelse i vores FUEL-princip. Før-Under-Efter-Læring.

LÆRING

Metaerkendelser og det videre perspektiv

Organisatorisk perspektiv

Virksomheden har opnået en øget præstationsevne, hvor den engagerede ledelse skaber rum for læring og anvendelse af den nye viden i hele virksomheden. Virksomheden har fået løftet den mentale produktivitet, hvilket betyder, at man har en viden om, hvordan hele organisationen arbejder med nye ideer og skaber nye metoder. Samtidig har organisationen med FUEL-forløbet fået en gruppe medarbejdere, som mestrer de ønskede kompetencer, og som kan lære fra sig.

Individuelt perspektiv

Medarbejderne spørger nu ikke bare hvad virksomheden gøre for dem, men hvad de kan gøre for virksomheden. Medarbejderne har oplevet en ”vækkelse” som sætter arbejdslivet ind i et nyt perspektiv. Medarbejderne tænker frihed under ansvar på en anden måde. De er optagede af, hvad denne læringsproces har betydet for deres fremtidige jobfunktion og fremtidige læringsbehov.

Faglighed

Alle medarbejdere har fået erkendelsen af, at faglighed ikke kun omhandler et kompetenceløft, men reelt set er et kapacitets- og dannelsesløft. At have været igennem et FUEL-forløb er også at have stiftet et dybt bekendtskab med begreber som: erkendelse, viden, tænkning, visdom og dannelse. Fagligheden er med andre ord blevet sat ind i en sammenhæng. Dette er medvirkende til, at medarbejderne har oplevelsen af at være i nærværende praksisfællesskaber, når de arbejder i virksomheden.

Læringsperspektiv

FUEL-processen indeholder mere end 100 opmærksomhedspunkter, som løbende bliver monitoreret, evalueret og delt med medarbejderne og virksomheden. Læringsdefinitionens opfyldelsesgrad vurderes for såvel medarbejdere som for organisation med reference til at den 4-dobbelte bundlinje og projektets ambition. Sammen arbejder vi med at sikre, at investeringen i læringsforløbet bliver varig, således at engagementet og passionen holdes ved lige.

Gå videre til vores definition af læring for individ og organisation

UNDER

Kapacitetsopbygning for organisation og medarbejder

Organisatorisk perspektiv

Der har været afholdt et antal nøje tilrettelagte læringsaktiviteter, der har været eksekveret stramt i forhold til det forventede resultat. Undervisningen skaber den fornødne refleksion over brugen af den nye viden. Alle medarbejdere bygger videre på det tillærte, og der måles om organisationen er blevet klogere på sig selv. Forløbet har afstedkommet en række erkendelser og antagelser hos organisationen, der kollektivt fører til nye brugbare beslutninger.

FUEL_Model_16

Individuelt perspektiv

Den enkelte medarbejder er blevet klogere på sig selv. Medarbejderen har tænkt nye og meningsfulde tanker og har med sine kolleger deltaget i undringsfællesskaber. Disse har på afgørende vis skabt nye og gyldige metoder og løsninger, som optimerer den organisatoriske præstationsevne.

FUEL_Model_16

Fagligt perspektiv

Medarbejderen har været igennem et forløb, hvor de nye discipliner er blevet trænet. Herudover bliver den nye faglighed afprøvet i virksomheden, således at der reflekteres under forløbet og i praksis. Den nye faglighed deles og udfordres blandt kolleger og kunder.

Læringsperspektiv

Medarbejderne italesætter og visualiserer løbende, hvad de har lært i relation til det meningsfyldte perspektiv, således at det lærte kan tilrettes og justeres i forhold til brugbarhed og praksis.

Læs videre om “Efter” processen

FØR

Kapacitetsafklaring for organisation og individ

Organisationens perspektiv

I denne fase klarlægges de organisatoriske kapacitetsbehov, der kan sikre den fremtidige ønskede tilstand. Det kan være de strategiske mål, ambitioner fra ejerne eller bestyrelsen. Her skabes klarhed over de organisatoriske rammevilkår og ledelsens mandat til projektet. Det er vigtigt, at alle relevante kapaciteter og funktioner i organisationen bliver inddraget i denne proces for at sikre den rette organisatoriske forankring. Endelig bliver en monitoreringsproces for hele udviklingsprocessen etableret, således at forbedringer, forandringer og udvikling kan følges og overvåges.

FUEL_Model_16

Individets perspektiv

Vi fastlægger, hvordan den kommende proces skaber mening for medarbejderen set ud fra dennes arbejdspraksis og i organisatorisk praksis. Vi afklarer, hvordan medarbejderens erfaringer har været i forhold til hidtil opnået læring og kompetenceudvikling i arbejdslivet. Hvordan har medarbejderen lært bedst muligt gennem livet, og hvilken læringsstil og læringsbehov passer medarbejderen bedst? Gennem individuelle samtaler sættes der fokus på, hvordan medarbejderens motivation og mentale produktivitet kan udfordres og skærpes.

Fagligt perspektiv

Her afklares hvilke faglige temaer, der skal arbejdes med i det kommende forløb: Hvad er niveauet? Hvad er indholdet? Hvad er arbejdsformen og omfanget af den arbejdsindsats, der forventes? Der klarlægges hvilke samarbejdspartnere, kunder og kollegaer, som vil værdsætte forbedret faglig kapacitet, og hvordan dette vil kunne ses i virksomhedens resultatmålinger.

Læringsperspektiv

Hvad har virksomhed og medarbejder brug for af kompetencer og læring, på kort og på lang sigt? Hvad er meningen med projektet i læringsmæssigt øjemed, for både virksomhed og medarbejder? Hvordan kan vi anvende projektet til at forbedre og forandre praksis og adfærd? Både virksomhed og medarbejder undervises i FUEL-processen, så det står helt klart, hvordan FUEL Danmark arbejder, og hvordan læringsprocessen fremmes i forhold til kapacitetsafklaring.

Læs videre om “UNDER” processen

Mission og vision

Mission

Vi leverer en resultatskabende og meningsfyldt læringsproces (FUEL), som integrerer organisation, medarbejdere, læring og faglighed gennem målrettet organisatorisk eksekvering.

Vision – 2018

Vi har revolutioneret tænkningen inden for anvendelse af viden og læring.

Det brænder vi for

fuel-ild Vi er drevet af ønsket om at sætte en ny dagsorden for meningsfuld voksenuddannelse i Danmark.

Vi er skabt på et fundament af nysgerrighed og undringsfællesskab, som også er udgangspunktet for vores egen naturlige og kontinuerlige læring og udvikling. Vi ønsker at være rollemodeller for den læring og udvikling, som vi udfordrer og tilføjer andre.Vi har modet til at efterspørge den gensidige meningsfyldte forpligtelse medarbejder og organisation imellem, som er nødvendig for at kunne få bugt med de foruroligende 80 procents tabt læring, som i dag normalt er resultatet af al voksenuddannelse i Danmark. For at kunne løse den udfordring fokuserer vi i alle vores læringsforløb målrettet på Før-fasen og Efter-fasen, på forberedelse og anvendelse, for at kunne sikre at ny læring bliver varig og meningsfyldt.

Med vores fokus på kapacitet og mening, fremfor på almindelig kompetenceudvikling, vil vi være medvirkende til at skabe engagerede, mentalt produktive og klogere medarbejdere og organisationer. Vi tør stille krav til medarbejdere og organisationer, som er nødvendige for at kunne tage ansvaret for egen læring og udvikling alvorligt. Båret af entusiasme, begejstring og handlekraft arbejder vi for at hjælpe organisationer med at nå deres forretningsmæssige mål og samtidig sikre medarbejdernes individuelle behov.

Vi har udviklet en forretning, hvis mål det er at være trendsættende for den moderne effektive organisation ved at levere høj værdi i alle processer med minimalt spild af tid og ressourcer. Vi arbejder målrettet for at kunne tilbyde processer og projekter, hvor vi udstikker inspirerende rammer for tid, forberedelse og fordybelse, som kan gøre læreprocessen banebrydende, dyb og vedblivende for alle involverede

Læs mere om hvordan din virksomhed kan styrke sin konkurrenceevne.

Mental Produktivitet

Performancekultur – med Mental Produktivitet
– Et biddrag til udvikling af den danske konkurrenceevne

Situation

Danmarks produktivitet i såvel private som offentlige virksomheder bliver idag udfordret eller er for nedadgående. Vi må erkende, at for de fleste offentlige og private virksomheder er den største omkostning ikke længere fabrikken og maskinerne, men gage!
Så der skal arbejdes med den post i budget og regnskab. Vi skal altså skabe mere værdi pr. lønkrone for at bevare og udvikle vores velfærdssamfund. Det er tiden at erkende, at vi er i et paradigmeskift, og det handler nu om at stille krav i forhold til, at vi er et vidensamfund, hvor en væsentlig værdiskabelse sker mellem ”ørerne” på danske medarbejdere.
Paradigmeskiftet går fra at vi har kunnet optimere vores produktivitet ved at optimere vores fabrikker, investere i traktorer og mejetærskere til at erkende at vores væsentligste og mest sikre vej til at øge produktiviteten er ved at optimere måden vi tænker og handler på – en udfordring af de ”mentale processer” i vores virksomheder.
Derfor Mental Produktivitet som afløser for den fysiske værkstedsproduktivitet.
Vi skal til at stille krav til udvikling og anvendelse af viden, der konkret kommer til udtryk i nye produkter, som kunderne vil betale en høj pris for, samt designe nye og betydelig mere effektive organisatoriske processer, der leverer markant mere værdi for færre omkostninger. Det giver et nyt syn på organisering, der igen kalder på nye mindre stive organisatoriske strukturer.
Hertil skal tilsættes et lederskab, der understøtter ”People Business” og gør anvendelse af medarbejdernes iboende kapacitet, der kan frisætte deres inderste ønsker om forbedringer. Ikke kun forandringer. Og sidst, men ikke mindst, integration med moderne og begavede IT-løsninger, der kan optimere de organisatoriske processer. Alt i alt en økonomisk vækst gennem optimering af den organisatoriske ydeevne, der er skabt ved at fokusere på udvikling af Mental Produktivitet. Billedligt talt ser vi organisationen som en stor samarbejdende og effektiv hjerne! Når organisationer kommer i den tilstand, rykker de hurtigt både i forhold til egne tidligere præstationer og i forhold til deres nærmeste konkurrenter.

Behov – Det kan lyde ”blødt”

Men en udvikling af den organisatoriske mentale produktivitet kalder på disciplin, en ny evne til at stille krav og opstilling af nye organisatoriske målepunkter. Det kan omfatte design af en KPI struktur, der monitorerer produktivitetsudvikling gennem medarbejdernes tænkning, viden og passion for deres kunder og deres arbejdsplads. I virksomheder, der kan skabe den selvtænkende og engagerede organisation, opleves en markant vækst i forbedringsforslag fra medarbejderne. Da forslagene kommer fra medarbejderne selv, bliver de udført i praksis, til gavn for kunderne med en efterfølgende synlig effekt, der kan måles på de finansielle resultater.
En ny ledelsesdisciplin sikrer organisering og implementering samt effektvurdering af medarbejdernes evne til at tænke og implementere nye forslag og forbedringer, der konkret kan aflæses i organisationens samlede resultater og dermed dens konkurrenceevne. Der ses også andre spændende effekter. Eksempelvis en stigende kundetilfredshed. Kunderne kan mærke, at der bliver tænkt på dem! Det smitter af på medarbejderne, og det viser sig på den del af virksomhedens målesystem, der overvåger medarbejdertilfredshed og medarbejderstolthed. Hvis man som virksomhed måler på disse parametre, vil man kunne konstatere en øget tendens. Summa summarum sker der en systematisk kulturudvikling, hvor medarbejderne som noget nyt oplever, at de bliver påskønnet for at tænke og få tanken gjort til virkelighed.

Men det er ikke en rejse på ledelsesmæssig fribillet. Inden ovenstående tilstand er opnået, og resultaterne kommer, er der foretaget en skarp ledelsesudvælgelse efterfulgt af en ledelsesudvikling med retning.

FUEL support

FUEL Danmark bygger på 15 års erfaringer fra arbejdet med virksomheder, hvor ambitionen er sat på skinner af ledere der har været indstillet på at lære nyt, og sammen med resten af medarbejderne har skabt et engagement og fornyet klogskab, der har udviklet deres virksomhed fra at være almindelig grå og kedelig til at blive excellent. En del af hemmeligheden er skabelsen af en ledelseskvalitet, der understøtter og stiller krav til fremadrettet produktivitetsudvikling, med medarbejderne i centrum.

Eksempler på ydelser:

Et program for organisatorisk optimering og Mental Produktivitet
Vi faciliterer virksomhedsforløb på fra ½ år til 1 1/2 års varighed, eksempelvis med følgende temaer:

• Den ægte strategiske ambition, ledelsesengagement og evner sammenholdt med organisationens nuværende kapacitet

• Skabe rum for tænkning: ” at turde være klog”

• Den eksemplariske dialog: en metode der understøtter Mental Produktivitet

• Metoder til helhedstænkning og opstilling af performanceindikatorer

• Selvindsigt i den nuværende performancekultur og organisatoriske ydeevne

• Organisatorisk design og skabelse af undringsfællesskaber – den refleksive organisation

• Organisatorisk klogskab. Den kontinuerlige stræben efter nye brugbare erkendelser – et ledelsesanliggende i viden- intensive organisationer

• En løbende dannelsesrejse for individ og organisation med fokus på mening, nye erkendelser og målbare resultater

• Træning og praksis i kapacitetsafklaring, kapacitetsopbygning og kapacitetsforandring

• Løbende rådgivning, supervision og tilsyn med den organisatoriske udvikling og anvendelse i daglig praksis

Mental Produktivitet – workshop

• Introduktion til Mental Produktivitet og en 360 graders light analyse af jeres nuværende metoder og kultur – er der en farbar vej for jeres organisation?

• Optimering af organisationens HR – initiativer.

• Organisatorisk – bliver nye kompetencer hilst velkommen og anvendt i praksis?

• Undringsfælleskaber – en metode til ”mental teambuilding”, om at skabe koblinger og associationer

• Hvordan kan jeres organisation drage fordel af FUEL-processen?

Excellent Lederskab

Lederskab og rollemodeller – med integritet og passion for organisatorisk optimering

”Hvis du vil bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber, du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet, men du skal vække deres længsel efter det store hav”
Antoine de Saint-Exupéry

Situation

Alle taler om ledelse i disse år, men hvad er ledelse, og ikke mindst hvad er god ledelse? Ledelsesidealerne skifter i tide og i utide, og vi har set en bølge af forskellige idealer som: Anerkendende ledelse, autentisk ledelse, forandringsledelse, systemisk ledelse, spirituel ledelse, ledelse med enneagram, MBA for blot at nævne nogle. Aldrig har der været brugt så meget tid og så mange ressourcer på at finde og udvikle den ”rigtige” lederstil. Alligevel synes over 35% af medarbejdere i danske virksomheder, at de har decideret dårlig ledelse. Yderligere 30% er mellemfornøjede hvad angår deres ledelse. Er dette et udtryk for spild eller potentiale?

En anden tendens i tiden er: Ledere som kæder lederskab sammen med at løbe maraton, udføre en ironman eller overskride deres egne personlige grænser på anden vis. Men hvordan hører det i grunden sammen med at udføre god ledelse på arbejdspladsen? Al den energi man bruger udenfor arbejdspladsen, hvad er det egentlig et udtryk for? Vi i FUEL Danmark tænker i hvert fald vort. Vi hører til ikke nær så ofte om de ledere, som gør sig begavet umage. De ledere som arbejder med meningsfyldt lederskab. Ledere som ser ledelse som en dannelsesrejse eller ledere som tager en ekstra tørn for virksomheden, for både sin egen og for virksomhedens skyld. Men de findes, og FUEL Danmark har kendskab til mange af dem og deres erfaringer, hvilket kan anvendes som en ledelsesmæssig inspiration til andre ambitiøse virksomheder.

Behov

FUEL Danmark ser god ledelse, som at besidde kapaciteten til at kunne skabe mål, resultater, håb og ”længsler”. Med udgangspunkt i vores FUEL-proces, tilbyder vi lederudvikling, som udvikler lederen i krydsfeltet mellem personlige, faglige, organisatoriske og læringsmæssige behov. Vi ser lederudvikling som en dannelsesrejse, hvor ledere og kommende ledere vil træde i karakter, såvel professionelt som eksistentielt, ved at fremme lederskabskapaciteter af kød og blod.

På dannelsesrejsen arbejdes med at fremme egenskaber som:
Ordentlighed, ydmyghed, generøsitet og meningsfuldhed.

FUEL Danmark arbejder med ledere, som ønsker at være det organisatoriske midtpunkt. Hvordan får en leder den organisatoriske opbakning, og hvordan navigerer man i det rum af sårbarhed, som kendetegner lederens position?
Hvordan fremmer vi energi som menneskelig drivkraft, og hvordan giver man energien den rette strategiske retning?
Hvordan bliver ledere bedre til at være opmærksomme og være kendetegnet ved at have en åben bevidsthed?
Hvordan skærper vi ledernes skarpe blik på egne fordomme og egne blinde vinkler i omgang med medarbejdere, kunder og konkurrenter?
Hvordan undgår en leder at blive mentalt fyret?
Hvordan agerer en leder i rationalisering – og hvordan i udvikling?
Hvordan skaber ledelsen stolthed?

FUEL support

FUEL Danmark skaber undringsfællesskaber og læringspunkter for ledelsen, så den til stadighed byder på det ”rigtige” i den organisatoriske udvikling. FUEL Danmark analyserer, sammen med lederne, ledelsens mandat og succeskriterier. Både organisatorisk, professionelt, som leder og som menneske. FUEL Danmark er ikke begrænset af et MBA curriculum, men optændt af dynamikken i den organisatoriske virkelighed. FUEL Danmark stiller krav om løbende kapacitetsudvikling af lederne via øvelser i virkelighedens verden. Vi tager hensyn til lederens egne erfaringer og erkendelser, når det kommer til udvikling, forbedring og forandring.

FUEL Danmarks konsulenter stiller en meningsfuld værktøjskasse til rådighed på dannelsesrejsen. En kasse fyldt med brugbart, praktisk og teoretisk værktøj garneret med metoder, øvelser og konkrete cases. Den indeholder endvidere metoder fra ledelsestankegange, filosofi, psykologi, sociologi, organisationsteori, litteratur og kunst. Vi arbejder også med kommunikative kompetencer, dialogisk praksis samt konflikthåndtering.

Således kan vi fremme ledelseslivet og arbejdet med egne drivkræfter, ambitioner, ønsker og behov.

Ydelser

Produkter med FUEL – ”Inside”

FUEL Danmark har udviklet et antal produkter, der er målrettet nogle af de centrale udfordringer, som danske private og offentlige virksomheder aktuelt søger at få en løsning på.

De nuværende produkter med integreret FUEL-proces er:

• Strategisk HR – er værdiskabende proces

• Mental Produktivitet – et bidrag til Performance-kultur

• Excellent Lederskab – med integritet og passion for organisatorisk optimering

• LEAN Læring – Return of Investment eller 80 % spild?

De nuværende produkter kan give inspiration til andre behov. Her kan FUEL-processen optimere udvikling og anvendelse af nye evner, der kan understøtte konkrete processer og discipliner. Se X- Faktor

Om FUEL Danmark

For FuelDanmark er en dygtig underviser ikke bare en “kompetence”, men en menneskelig egenskab og kapacitet. Og mennesker kan gøre en kæmpe forskel.

Hos FuelDanmark går faglighed, menneskelighed, erfaring, professionalisme, pædagogik og dygtighed hånd i hånd. Vi tilknytter kun undervisere og konsulenter som er faglige kapaciteter på deres felt. Herudover kræver vi at vores undervisere er dygtige generalister og har den fornødne menneskelige tæft der skal til for at kunne skabe overblik og professionalisme.

Vores undervisere har gennem årene løst opgaver indenfor en bred vifte af organisationer og virksomheder, i såvel den private og offentlige sektor.

FuelDanmarks undervisere har kapaciteter indenfor: Organisationsudvikling, Excellence tænkning, organisationspsykologi, filosofi, tænkning, coaching, voksenlæring, HR- support, værdiimplementering og IT- support. Alt sammen kapacitet, erfaring og faglighed som kan være med til at udvikle den mentale produktivitet og tænkning i jeres virksomhed.