LEAN Læring

LEAN Læring Return of Investment eller 80 % spild?

Situation

Læring er blevet et ord, som alle bruger, men meget få bruger tid på at definere. Når man ikke definerer hvad læring er, bliver det meningsløst at kigge efter den, måle på den og lave langsigtede løsninger for virksomheden, når det kommer til kompetenceudvikling, efteruddannelse og voksenuddannelse. Virksomhederne har aldrig brugt flere penge og ressourcer på disse områder end nu, men alle målinger tyder på, at læringen går tabt, mistes, og at virksomhedernes mentale produktivitet falder.

Behov

I krydsfeltet mellem høje lønninger, øget kompleksitet og ændringshastigheder, bliver læring og viden en nødvendighed for at kunne begribe og gribe de muligheder og trusler, som virkeligheden kommer stormende med. At kunne optimere anvendelse af ny viden og få den forankret i organisationens daglige drift og udvikling er og bliver et område hvis beherskelse vil skille fårene fra bukkene. Vi står med et behov for at læring, der skaber øget produktivitet, effektivitet og innovation, bliver et driftsmål, en KPI, på linje med sygefravær. De organisationer, som i dag mestrer denne måde at lede og udvikle organisationer på, er kendetegnet ved til stadighed at skabe vilkår for og krav til tankens kraft, samt kritisk omtanke, der udmønter sig i ydelser og produkter, der har klangbund i markedet. Læring er blevet en nødvendig del af kulturen og konkurrenceevnen.

FUEL support

FUEL Danmark tilbyder forløb, som stiller skarpt på læring og dens virkninger i virksomheden, og som i sidste ende bidrager til øget mental produktivitet og effektivitet, optimering af alle læringsaktiviteter i virksomheden, og som stiller krav til både virksomhed og medarbejdere. Vi designer forløb, som italesætter den læring, som medarbejder og virksomhed finder meningsfuld, og eksekverer den i virksomheden gennem struktur, planlægning og opfølgning. Et forløb som inddrager medarbejdere, ledelse, HR, økonomiafdeling og bestyrelse på en måde, så sammenhængen imellem viden, produktivitet og læring står lysende klar og bliver en vigtig ledetråd i alle virksomhedens beslutninger og processer.

FUEL Danmark stiller skarpt på:

Medarbejdernes kompetencer og kapaciteter:

  • Virksomhedens uddannelses- og kompetenceudvikling.
  • Hvilke krav stiller vi til hinandens kompetencer?
  • Hvordan lærer man i virksomheden generelt og specifikt?
  • Hvad har virksomhedens erfaringer været med uddannelse hidtil?
  • Hvad siger målinger og effekter af hidtidig uddannelse?
  • Hvordan bliver medarbejdernes kompetencer anvendt?
  • Hvordan ser organisationens læringsmål ud? Den løbende feedback og feed forward af medarbejdere?

Lederskab og læring

  • Virksomhedens rollemodeller og lederkvalitet.
  • Hvordan ser ledermålingerne ud?
  • Har ledelsen en dyb forståelse for læring og udvikling?
  • Silotænkningen contra helhedstænkning

Medarbejdertilfredshed og læring

  • Er HR forankret og rustet til at håndtere medarbejdernes krav om kompetenceløft?
  • Hvordan udnytter vi de enkelte medarbejderes kapaciteter?
  • Tager vi medarbejdertilfredshedsundersøgelser alvorligt for at kunne skabe fokus og forbedringer
  • Forskellen imellem kompetencer og kapaciteter.
  • Viden og produktivitet i virksomheden.
  • Hvor er den afgørende viden henne?

LEAN Læring anvender FUEL processen (se Lean Learning & FUEL) til at afdækker baggrunden for at foretage en Return of Investment, der inkluderer ikke blot de direkte omkostninger, men herudover også en optimering af den tid, som individ og organisation investerer for at udfolde den maksimale og iboende potentielle ydeevne. Ydeevnen ses og monitoreres, og FUEL Danmark opstiller indikatorer for god og ændret adfærd på kort sigt. I forhold til konkrete forventede resultater etableres målinger for resultater på lang sigt – når det kan opfanges i organisationens eksisterende målesystem, herunder i den økonomiske rapportering, såvel organisatorisk som individuelt.

Målbar Strategisk kompetenceudvikling

Den attraktive og konkurrencedygtige arbejdsplads gennem strategisk kompetence – og ledelsesudvikling

Introduktion:

Det bliver direktionens opgave at iscenesætte meningsfyldte udviklingsprogrammer, hvor strategiudvikling sætter takt og tone for en spændende og nærværende udvikling af organisationens ledelseskorps så de formår at levere de lovede strategiske indsatser sammen med deres medarbejdere og deres ledelseskollegaer. En sådan iscenesættelse vil også stille nye krav til HR funktioner i transformationen fra administration til etablering af proaktive lærings- og ledelsesprocesser, der udfordrer og skaber en øget organisatorisk ydeevne og mental produktivitet.

Du får en systematisk målbar proces

FUEL Danmark har opbygget rammerne for et modulopbygget udviklingsprogram, der tager sit udgangspunkt i din virksomheds nuværende virkelighed, det organisatoriske potentiale, den eksisterende kultur og med respekt for den besluttede strategi og ambition, skaber et forløb, der udvikler den enkelte leder til at kunne iscenesætte og troværdigt og elegant de tiltag, som skaber performancekultur og den attraktive arbejdsplads. Vi involverer organisations topledelse og ledelseskorps i skabelsen af det fælles afsæt. Det er vores erfaring, at så er de gode forbedringer allerede på vej og erkendelsen af det man skal holde op med erkendt! Der bliver skabt en organisatorisk sammenhængende treenighed: Strategi kalder på ledelsesudvikling, der skaber sammenhængende rammer for den strategiske kompetenceudvikling.

FUEL 2 Strategisk kompetenceudvikling

Klik på figuren for fuld størrelse

Læringsresultater måles

Som en del af programmer etableres en Governance struktur, som overvåger og skærper den løbende udvikling af læring og ledelse, så det får organisatorisk effekt.  Som en del af Governance strukturen etableres nye KPI’er og målemetoder, således at programmets udvikling kan følges faktuelt også for ” de bløde områder”. Processen bliver målbar

Udviklingsprogrammet gør anvendelse af en høj grad af medarbejderinvolvering, for derved at skabe fælles mening for noget så vigtigt som en fælles strategi og gennemførelse af udviklingen af nye kompetencer, der fro mange kan føles sårbart, hvorfor fællesskabsfølelsen – vi er alle i samme båd- vil medvirke til en øget motivation, læringsvilje og dermed læringseffekt, der manifesterer sig i en øget organisatorisk ydelse.

Beskrivelse af de enkelte moduler:

Modul 1 Kick-off med ledelsen og intro til virksomheden

  • Indledende møde mellem konsulenter og virksomhedens ledelse om forventede resultater, processen, krav til ledelse og organisation og konsulenter
  • Interviewrunde med lederne (1 time /leder)
  • Gruppeinterview i afdelingerne (1 time/afdeling)
  • Indsamling af fakta fra ledelsessystemet med hensyn til formuleringer af mission, vision, værdier, strategier, resultatkontrakter, driftsresultater for de organisatoriske enheder, fakta om kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, porteføljen af udviklingsprojekter, oversigt over kunder og væsentlige interessenter, erkendelser om projekter eller ydelser, der er gået rigtig godt, og historier om projekter /ydelser der har været væsentlige fiaskoer. Andre relevante fakta eller centrale beskrivelser af organisationen og dens virkefelt.

Modul 2 Ledelsesmøde – status og indsigt – grundlag for strategisk kompetenceudvikling

Med udgangspunkt i det indsamlede materiale afholdes et direktionsmøde/ ledermøde, inklusiv HR ansvarlig, med følgende dagsorden:

  • Effekten af den nye rolle som myndighed og den formulerede nye mission – hvad kan /skal bibeholdes af de tidligere dyder, hvilke skal erstattes, og hvilke skal ind som nye kulturfænomener
  • Hvilken betydning får det organisatorisk og kompetencemæssigt, at virksomheden får et direkte og målbart del-ansvar for “koncernens” udvikling inden for opfyldelse af de politiske målsætninger, samt kravet om en synlig produktivitetsudvikling i undervisningsområdet
  • Nuværende opfattelser af kompetencer, der bliver mangel på i de kommende 3 år
  • Tanker om den attraktive arbejdsplads og god ledelse
  • Dialog om skitsen for programmet og de førstkommende Modul
  • Forberedelse til Ledelsesworkshop

Modul 3.1 Ledelsesworkshop

Der arbejdes med følgende emner:

  • Hvad opfatter vi som god ledelse af og i virksomheden
    • Der gennemføres en proces, som tager udgangspunkt i de observationer, vi har gjort tidligere med hensyn til virksomhedens nuværende status og de fremtidige udfordringer og kobler dette til identifikation af ledelsesadfærd, som matcher dette i forhold til kulturledelse og funktionsledelse – resultatet er ledelses egen formulering, der løbende er blevet udfordret.
    • Den attraktive arbejdsplads – hvorfor og hvordan
      • For at kunne fastholde de bedste medarbejdere
      • For at kunne tiltrække nye talenter, der kan gøre en forskel
      • For at kunne opnå et image, der er tiltalende, når Resultatkontrakten skal udarbejdes
      • For at opnå et image, der giver tillid hos kunderne
      • For at øge effektiviteten
      • For at deltage og vinde positionen som “Danmarks Bedste Arbejdsplads” – ”Good Place 2 Work”
      • Der bydes på erfaringer og metoder til at arbejde med sin organisation og gennem bevidst ledelse at kunne opnå det fornødne niveau som Danmarks Bedste Arbejdsplads
      • Den organisatoriske ramme for begavet kompetenceudvikling
        • Vurdering af de formulerede organisatoriske rammevilkår for virksomhedens med overgang til den nye rolle – er de meningsfyldte på alle punkter, og kan de danne rammen for en målrettet kompetenceudvikling?
        • Gennemgang af metoder og rammer for strategisk kompetenceudvikling og ledelsens engagement og rollemodel, der kan understøtte succes.
        • Ledelsens synlige involvering i programmet, herunder krav og plads til at nye kompetencer bliver afprøvet og implementeret i praksis på en måde, der giver varig effekt og læring
        • Ledelsens aktuelle syn på virksomhedens Styrker – Forbedringsmuligheder – Trusler – Muligheder.
        • Input fra ledelsen i udviklingen af den spørgeramme (Spørgeskemaundersøgelse 1), der skal danne et faktuelt grundlag for et 2 dages medarbejderseminar , hvor medarbejderne involveres og giver deres bidrag til hvad der skal indgå i den kommende Strategiske Kompetenceudvikling samt til hvordan de ser den nuværende organisatoriske tilstand
        • Konklusion og det videre arbejde – herunder Lederevaluering og Lederudvikling, der matcher den organisatoriske rejse og kravene til God ledelse i virksomheden.

Modul 3.2 Udarbejdelse og gennemførelse af Spørgeskemaundersøgelse 1

  • På baggrund af de indhøstede erfaringer og en løbende skærpelse af de centrale områder for en nyttig og effektiv udvikling af organisatorisk og individuel kapacitet gennemføres en spørgeskemaundersøgelse, der kan indhøste alle medarbejdernes nuværende syn, krav og ønsker. Medarbejdernes engagement og deltagelse i en viden baseret organisation er vigtig i forhold til succes for det efterfølgende programforløb. Endvidere er det vores erfaring, at der er utrolig megen viden og rigtige og gode ideer blandt medarbejdere. Udover at vise at ledelsen ønsker at inddrage og lytte til medarbejderne, er det også en hensigtsmæssig metode til at undersøge at implementeringen af “den kundeorienterede og lønsomme organisation” er blevet forstået og behandlet blandt organisations medarbejdere.
  • Spørgerammen kan tage udgangspunkt i følgende temaer:
    • Hvordan opleves ændringen fra leverandør til myndighed
    • Nye kunder og deres krav
    • Nye resultatkrav fra direktion og bestyrelse
    • Hvordan giver det mening fremadrettet at arbejde i virksomheden?
    • Har vi i virksomheden fået den nye rolle implementeret – hvor langt er vi?
    • Er der adfærd og attituder, vi i fællesskab skal gøre noget ved, for at kunne skabe en effektiv organisation der skaber øget købelyst hos kunderne
    • Nye kompetencer i virksomheden
      • Hvilke nye fagligheder skal virksomheden som organisation kunne byde på (det næste 1-3 år)
      • Nyt Image
      • Nye medarbejderprofiler
      • Nye kompetencer i mit område (de næste 1-3 år)
        • Nævn hvilke
        • Nye kompetencer jeg har brug for fremadrettet (de næste 1-3 år)
          • Nævn hvilke
          • Nye kompetencer mine nærmeste samarbejdspartnere (intern/ekstern) har brug for fremadrettet
          • Hvordan har virksomheden indtil nu arbejdet systematisk med kompetenceudvikling?
          • Virksomheden som attraktiv arbejdsplads
            • Parametre der vil kendetegne virksomheden som en attraktiv arbejdsplads
            • Mulighed for at medarbejderne kommer med bud og vi har et antal temaer (Ledelse, fællesskab, job)
  • God Ledelse i virksomheden

    • Vurdering af ledelse i virksomheden – baseline 2014 – nuværende tilstand
    • Medarbejderne får mulighed for at komme med ord / begreber der i deres optik vil kendetegne god ledelse fremadrettet i virksomheden
    • På baggrund af arbejdet fra Ledelse workshoppen kan vi eventuelt afprøve et antal af de statements, som ledelsen selv opfatter som god ledelse og undersøge om de har klangbund i organisationen (hvilket de ikke nødvendigvis behøver at have, hvis der er områder som ledelsen kan se skal skærpes udover den eksisterende kulturs “komfortzone” – hvilket også vil give en indikation med hensyn til organisatorisk kompetenceudvikling)

Modul 3.3 Assessment af HR-Funktion

  • Da de fremtidige aktiviteter for kompetenceudvikling bliver forankret i organisationens HR- funktion, vil et assessment af HR-funktionen, kunne medvirke til at vurdere om den rette kapacitet er til stede fremadrettet. I spørgeskemaundersøgelsen har vi mulighed for at få organisationens nuværende vurdering af HR og deres evne til at støtte de enkelte funktioners og medarbejderes udviklingsbehov.
  • Endvidere kan vi i denne Modul se på metoden for MUS/LUS og lave et check på, om de er udviklet til at give egentlig organisatorisk effekt og mening for medarbejderne – eller om det er et ritual med begrænset værdi, som det ses i mange organisationer i dag.
  • Assessment af HR skal gerne ske inden Medarbejderseminaret, således at der kan komme en retvisende udmelding om, hvordan HR processen er tænkt, således at den kan tage hånd om det fremtidige kompetenceløft.

Modul 4 Afholdelse af Medarbejderseminar

  • Medarbejderseminaret udvikles på baggrund af de erkendelser, der er indhøstet via interviews, spørgeskemaundersøgelsen og dialog med ledergruppe, HR og direktion
  • Indholdet på seminaret vil dels være betinget af de input, der kommer fra organisationen sammenholdt med den nye udfordring som myndighed og koblet skarpt til den nye kapacitet organisationen skal kunne byde på, og de kompetencer de enkelte medarbejdere besidder.
  • Formen for seminaret vil byde på indlæg fra direktion, ledelse og konsulenter, men først og fremmest vil der organiseres ”undringsfællesskaber” og opgavegrupper, som kommer med konkrete forslag til indhold og proces for den kommende Kompetence- og Lederudvikling. Konsulenterne vil fungere som facilitatorer for processen, og direktionen får forskellige roller undervejs, der er med til at klarlægge rammen for det videre forløb.
  • Resultatet af Medarbejderseminaret vil forventeligt være:
    • En dyb forståelse af relationen mellem den nye rolle som myndighed og de nye kapaciteter og kompetencer, som den kalder på
    • At medarbejderne har haft mulighed for at komme til orde, få indflydelse, skabe feedback processer og skabe fælles mening
    • Et fælles billede hos ledelse og medarbejdere med hensyn til den fremtidige læring og de fælles krav, der er nødvendige for at skabe en professionel stolthed, en attraktiv arbejdsplads og en ledelse, der matcher de organisatoriske krav og de menneskelige talenter
    • Øget engagement og motivation

Modul 5 Ledelses seminar – beslutninger efter medarbejderseminar – 1 dag

  • Så hurtigt som det er muligt efter medarbejderseminaret gennemføres et ledelsesseminar, hvor konsekvenser af seminarets resultater er genstand for de nødvendige beslutninger og efterfølgende kommunikation til organisationen med hensyn til rammer og plan for Kompetenceudvikling i virksomheden 2014-2015
  • Hvilken feedback har ledelsen fået fra medarbejderne efter seminaret?
  • Resultat af ledervurdering og fremtidig indsats for kompetenceudvikling af ledelsen
  • Der er uden tvivl allerede forbedringsprocesser i gang!
  • Konkret indhold for kompetence- og lederudvikling besluttes – her kan FUEL-metoden anvendes, så læringen bliver varig og får organisatorisk effekt
  • Det ville være hensigtsmæssigt at udarbejde et IT-støttesystem, der kan lette tilgang og eksekvering af kompetenceudviklingen samt fungere som organisatorisk monitoreringssystem. Vi forudsætter at virksomheden allerede har elementer, der kan anvendes, eller har spidskompetencen til at udvikle det til eget brug. I FUEL Processen har vi specifikationer til elementer i et sådant system.

Modul 5.1 Ledelsesudvikling – God Ledelse af og i virksomheden – Modul 1

  • På basis af erkendelserne fra Medarbejderseminaret, de eksterne krav fra ministeriet og andre interessenter, samt ledelsens egen ambition, igangsættes et lederudviklingsforløb, der sikrer, at ledelsen kan fungere som rollemodeller generelt og specifikt for kompetenceudviklingen ved selv at vise, at de kan lære og blive klogere!
  • Lederudviklingsprogrammet vil kunne sætte fokus på God Ledelse i virksomheden som personaleleder, organisatorisk leder og strategisk leder
  • Antallet af moduler, forberedelse og form aftales når vi er skarpere på det organisatoriske behov og ledernes nuværende kapacitet og formåen (efterfølgende moduler er ikke omfattet af dette tilbud)
  • FUEL metoden tænkes anvendt, så de nye ledermetoder og adfærd bliver afprøvet og forbedret i praksis.
  • I det omfang der er behov for det, er konsulenterne erfarne med hensyn til at give individuel ledelsesfeedback med udgangspunkt i lederens personlige erfaringer, kapacitet og organisatoriske krav. Vi kan også byde på elementer fra ledelsesmæssig praksis – vi har selv haft hænderne på kogepladen.

Modul 6 Udvikling af Program og indhold for Strategisk Kompetenceudvikling 2014-15

  • HR-funktionen og Ledelsen begynder at formulere det konkrete Program for Kompetenceudvikling på funktions-, proces- og individuelt niveau med udgangspunkt i erkendelserne fra Medarbejderseminaret, Resultatkontrakten, viden om kundernes nuværende og fremtidige behov samt egen ledelsesmæssig ambition.
  • FUEL Danmark understøtter programmet ved blandt andet at spejle processerne i FUEL-metodens 120 opmærksomhedspunkter for effektiv og varig læring med individuel og organisatorisk effekt.
  • Læringsportalen vil kunne være et vigtigt sted for individuelle læringserkendelser (lærings -log).
  • Der kan arbejdes med at organisere en form for Learning Governance Forum, hvor engagerede medarbejdere og ledelse arbejder med det sigte at overvåge læringskurven og den organisatoriske effekt.
  • FUEL Danmark kan tages ind efter behov til at skærpe læringsprocessen og evt. komme med konkrete input til læringsindhold, kurser eller processer.

Modul 7 Spørgeskemaundersøgelse 2 – fokus på læring, god ledelse, trivsel og den attraktive arbejdsplads

  • Efter Modul 6 gennemføres en ny undersøgelse som opfølgning på spørgeskemaundersøgelsen i Modul 3.2, dog med et udviklet sigte og fokus på læring, første erfaringer med at se, at den besluttede gode ledelse kommer organisationen til nytte, og at kulturen oplever, at man er på vej med at udvikle den attraktive arbejdsplads. Det er også et godt tidspunkt til at få indsigt i forhold, der måske ikke opfylder ambitionen og de lagte planer, således at disse forhold kan håndteres rettidigt af ledelsen.
  • Det vil være opportunt hvis de nye MUS/LUS-metoder har været afprøvet, så elementer herfra har ledelsens bevågenhed
  • Resultatet skal endvidere anvendes til at skabe løbende forbedringer, og derfor skal emner og spørgsmål formuleres således, at de direkte kan anvendes til dette formål.

Modul 8 Ledelses workshop ultimo 2014 – 2 dage

  • Opfølgning på seneste kulturanalyse
  • Erfaringer med god ledelse i ledelsesgruppen
  • Status på rollen som myndighed og opnåede resultater ved kompetenceudvikling og kulturudvikling
  • Status på kompetence / kapacitet udvikling. Har vi nået det vi ville? Er der den fornødne arbejdsdisciplin med hensyn til at lære nyt og bliver det lærte omsat og systematisk anvendt i praksis. Er vi blevet dygtigere til det vi er sat i verden for?
  • Eventuel inddragelse af medlemmer fra Learning Governance Forum
  • Plan og fokus for 2015

Modul 9 Det videre arbejde i aftales

  • Konsulenter fra FUEL Danmark deltager på direktions- / ledelsesmøder eller bidrager direkte i kompetenceudviklingsprogrammet efter behov.

FUEL support

FUEL Danmark skaber undringsfællesskaber og læringspunkter for ledelsen, så den til stadighed byder på det ”rigtige” i den organisatoriske udvikling. FUEL Danmark analyserer, sammen med lederne, ledelsens mandat og succeskriterier. Både organisatorisk, professionelt, som leder og som menneske. FUEL Danmark er ikke begrænset af et MBA curriculum, men optændt af dynamikken i den organisatoriske virkelighed. FUEL Danmark stiller krav om løbende kapacitetsudvikling af lederne via øvelser i virkelighedens verden. Vi tager hensyn til lederens egne erfaringer og erkendelser, når det kommer til udvikling, forbedring og forandring.

FUEL Danmarks konsulenter stiller en meningsfuld værktøjskasse til rådighed på dannelsesrejsen. En kasse fyldt med brugbart, praktisk og teoretisk værktøj garneret med metoder, øvelser og konkrete cases. Den indeholder endvidere metoder fra ledelsestankegange, filosofi, psykologi, sociologi, organisationsteori, litteratur og kunst. Vi arbejder også med kommunikative kompetencer, dialogisk praksis samt konflikthåndtering.

Således kan vi fremme ledelseslivet og arbejdet med egne drivkræfter, ambitioner, ønsker og behov.

Kontakt os i dag og hør mere på alle@fueldanmark.dk eller +4553602560

 

Undgå 80 % tabt investering

fuel-spildDet offentlige og det private arbejdsmarked har aldrig brugt så mange penge (ca. 27 milliarder kr. årligt) på efteruddannelse, kurser, kompetenceudvikling og voksenuddannelse som i de seneste 10 år. Men effekten af kurserne og læringen for medarbejder og virksomhed er særdeles nedslående. Alle rapporter og analyser fra bl.a. IFKA (Institut for Konjunktur Analyse) viser at effekten af læringen er på sølle 20 %. Dette vidner om et kæmpe ressourcespild af tid, penge og menneskelige ressourcer, og en organisatorisk ligegyldighed, når det handler om at tage læring og voksenuddannelse alvorligt.

Hvordan er det kommet så vidt?

Mange anvender ikke den læring og nye viden, som de får ved voksenuddannelse, og organisationen skaber ikke de nødvendige og rigtige rammer for at den enkelte medarbejder kan anvende det tillærte hjemme i virksomheden.

Mange støder ind i problemer, når de skal anvende det tillærte i virksomheden og vender hurtigt tilbage til de metoder, de anvendte før uddannelsesforløbet. Dermed tabes den nye viden på gulvet.

Organisation og medarbejder har ikke haft en meningsfyldt dialog og proces om den viden og læring som begge parter har behov for på kort og på lang sigt. Der kan være mange grunde til at virksomhed og medarbejder ikke får et varigt udbytte af kurset. Har man stillet spørgsmålet ”Hvilke kompetencer og kapaciteter skal udvikles” – i virksomheden og til medarbejderen?Har man talt med de medarbejdere man sender på kurser om deres egne behov og ønsker for læring og sat det i forhold til virksomhedens ønsker på lang sigt? Er den medarbejder, man tænker på at sende på et kursus, den rigtige medarbejder og bidrager aktiviteten til den kompetenceprofil, der er ønskelig for den pågældende medarbejder fremadrettet?

Har virksomheden fokuseret på hvad den vil have ud af at investere i kompetenceudvikling? Og hvordan der kan arbejdes med den kontinuerligt og følges op på den? Kan man lære noget på de kurser, som medarbejderen sendes af sted på? Og er det noget, der styrker eller understøtter virksomhedens forretningsstrategi? Hvilke kurser passer til strategien og de behov man har i virksomheden?

Megen uddannelse er ikke koblet til virksomhedens resultatskabende processer. Der er ingen kobling imellem virksomhedens ønskede forandring og medarbejderens uddannelse, således at begge tiltag kan medvirke til et fælles løft for forretningen. Er ledelsen eller medarbejderens chef involveret i udvælgelse af uddannelse? Har ledelsen gjort sig klart, hvad målsætningen er, og er ledelsen opmærksom på opfølgning og måling af læringseffekten? Ofte kender ledelsen og chefen ikke til kursets eller uddannelsens indhold, har ikke forberedt deltageren og følger ikke op.

FUEL tager fat om læringen og maksimerer den

Hos FUEL Danmark kender vi udmærket til disse problemer og de mange kurser og efteruddannelser, som ikke har den fjerneste virkning når kursisterne er tilbage efter endt kursus. Kursisterne vender, i bedste fald, tilbage positive og engagerede, men efter et par uger er ånden, viden og ideerne fra kurset glemt: for hvordan anvender man egentlig den eventuelle nye viden på sin arbejdsplads?

Voksenuddannelse kræver en disciplineret afklaring af tidsforbrug, forberedelse, og fordybelse hvis ny læring skal understøttes. Hemmeligheden bag virkelig effekt af kurser og uddannelse har ikke kun at gøre med selve kurset, men langt mere med det, der sker inden og efter selve kursusdeltagelsen.

Ovenstående forhold er en væsentlig grund til, at vi har valgt at understrege og arbejde målrettet med 4 grundlæggende træk ved voksenuddannelse i vores FUEL-princip. Før-Under-Efter-Læring.

Resultatet af en FUEL proces

Hvad har FUEL processen leveret:

 

FUEL_Model_16Organisatorisk perspektiv

Virksomheden har opnået en øget præstationsevne, hvor den engagerede ledelse skaber rum for læring og anvendelse af den nye viden i hele virksomheden. Virksomheden har fået løftet den mentale produktivitet, hvilket betyder, at man har en viden om, hvordan hele organisationen arbejder med nye ideer og skaber nye metoder. Samtidig har organisationen med FUEL-forløbet fået en gruppe medarbejdere, som mestrer de ønskede kompetencer, og som kan lære fra sig.

FUEL_Model_16Individuelt perspektiv

Medarbejderne spørger nu ikke bare hvad virksomheden gøre for dem, men hvad de kan gøre for virksomheden. Medarbejderne har oplevet en ”vækkelse” som sætter arbejdslivet ind i et nyt perspektiv. Medarbejderne tænker frihed under ansvar på en anden måde. De er optagede af, hvad denne læringsproces har betydet for deres fremtidige jobfunktion og fremtidige læringsbehov.

FUEL_Model_16Faglighed

Alle medarbejdere har fået erkendelsen af, at faglighed ikke kun omhandler et kompetenceløft, men reelt set er et kapacitets- og dannelsesløft. At have været igennem et FUEL-forløb er også at have stiftet et dybt bekendtskab med begreber som: erkendelse, viden, tænkning, visdom og dannelse. Fagligheden er med andre ord blevet sat ind i en sammenhæng. Dette er medvirkende til, at medarbejderne har oplevelsen af at være i nærværende praksisfællesskaber, når de arbejder i virksomheden.

FUEL_Model_16Læringsperspektiv

FUEL-processen indeholder mere end 100 opmærksomhedspunkter, som løbende bliver monitoreret, evalueret og delt med medarbejderne og virksomheden. Læringsdefinitionens opfyldelsesgrad vurderes for såvel medarbejdere som for organisation med reference til at den 4-dobbelte bundlinje og projektets ambition. Sammen arbejder vi med at sikre, at investeringen i læringsforløbet bliver varig, således at engagementet og passionen holdes ved lige.

Kapacitetsbegrebet

Kapacitet og kompetencer

kapacitet2

Kapacitet bruger vi i FUEL Danmark som et begreb, der omhandler såvel individets som organisationens erfaring, udvikling, forbedring og læring. FUEL Danmark finder det passende at arbejde med begrebet kapacitet, da det har en mere dyb klangbund end begrebet kompetence. Kompetence er evnen til at kunne kontrollere og beherske en situation eller noget tillært. Kapacitetsbegrebet indeholder også kompetence, men inddrager undren, mening og klogskab som vigtige drivere og forudsætninger for at kunne udvide sin kapacitet: Sin maksimale og iboende potentielle ydeevne. Kompetence er træning, kapacitet er uddannelse.

I den gængse opfattelse af kompetenceudvikling er det en udbredt forståelse, at læring bliver til et spørgsmål om påfyldning af ny viden uden at individet eller organisationen bliver berørt. Man lærer nogle nye kompetencer og teknikker, men man gennemgår ikke en eksistentiel læringstransformation.

Kapacitetsbegrebet er en aktiv anvendelse af læring, hvor individet og organisationen reflekterer over og bevidstgøres om det uddannelsesideal, som grundlæggende styrer læringsmål, læringsbehov og læringsstrategi. På denne måde sammenfatter kapacitetsbegrebet målet, vejen, midlerne og forhindringerne. Kapacitet indeholder viljen til forandring og handling, hvorimod kompetencebegrebet, i FUEL Danmarks optik, er en viljesløs og passiv erkendelse. Kapacitetsændringen er en aktiv erkendelse, der skaber forandring og mod til at handle for individ og organisation.

De kloge medarbejdere og den konkurrencedygtige organisation – trin for trin!

Læringsdefinitionen

FUEL DKs Læringsdefinition – Individuel og organisatorisk læring

I FUEL Danmark synes vi, at det er rene ord for pengene at formulere en læringsdefinition, så både medarbejder og virksomhed opnår det optimale og får et seriøst forløb.

Ved at definere læring, ønsker FUEL Danmark gøre det klart, hvad vi er drevet af når vi arbejder med mennesker og virksomheder, men også at kvalitetsvurdere det arbejde som vi i den sidste ende udfører sammen med vores kunder. Dette er hvad vi også gerne vil måles på. Når du køber et af FUEL Danmarks produkter, køber du også en bestemt tilgang til læring, uanset om det omhandler ledelse, HR eller organisatorisk optimering.

”Læring – er en proces der fører til en varigMed varig, mener vi, at læring indebærer en ændring, som i en eller anden grad er varig, f.eks. indtil den overtages af ny læring. kapacitetsændringEn kapacitetsændring rummer blandt andet følgende læringsmomenter: nyerhvervet viden, tænkning, undringsfælleskaber, anvendelse af praksis, refleksion, en åbning mod at lade sine fordomme blive sat i spil, at blive fortalt noget man ikke vidste før, stille skarpt på tavs og personlig viden, en udfordring af den instrumentelle og nytteorienterede tænkning og praksis, at man nogle gange helt skal aflæres for at kunne lære på ny, at erkende at man har taget fejl. En kapacitetsændring er således en gennemgribende transformation i både liv – og arbejdsliv., hvor det enkelte menneske øger sin kritiske bevidsthedKritisk bevidsthed er en kritisk forholden sig til de begreber og antagelser, som udgør den enkelte medarbejders arbejdssituation og virkelighedsopfattelse. og eksistentielle refleksionAt den enkelte medarbejder forstår sig selv i det sagte, det lærte og det tænkte. FUEL Danmark stræber efter at berøre medarbejdere igennem undren og forståelse. En vigtig erkendelse af vores arbejde med mennesker er at: Vi skal være grebet af det vi vil lære, før vi forsøger at begribe det. Det skal give mening for den enkelte. Alt sammen en forudsætning for at kunne blive klogere på egne forhold. • Kapacitet bruger vi i FUEL Danmark som en samlet betegnelse for menneskets liv, arbejdsliv og læring. Med kapacitet mener vi individets og organisationens potentielle og maksimale ydeevne. og derved forøger sine muligheder for meningsfyldt at udvikle arbejdsliv og liv”.

fuel-tavle

Når man efteruddanner sine medarbejdere er det vigtigt, som virksomhed, at have afklaret hvad det egentlig er man ønsker at medarbejderne kan og skal lære, samt hvilken læring organisationen gerne vil have tilbage med sin investering. Når man som medarbejder skal overveje at efteruddanne sig, er det vigtigt at kunne forholde sig til, at det man ønsker at blive bedre til, berører en og giver mening. Der skabes hermed en fælles opmærksom på, hvordan læring skabes, og ikke mindst hvordan den bevares. På den måde minimerer man, efter vores opfattelse, at læring tabes på gulvet.

Miniordbog:

• Kritisk bevidsthed er en kritisk forholden sig til de begreber og antagelser, som udgør den enkelte medarbejders arbejdssituation og virkelighedsopfattelse.
• Med varig, mener vi, at læring indebærer en ændring, som i en eller anden grad er varig, f.eks. indtil den overtages af ny læring.
• Eksistentiel refleksion: At den enkelte medarbejder forstår sig selv i det sagte, det lærte og det tænkte. FUEL Danmark stræber efter at berøre medarbejdere igennem undren og forståelse. En vigtig erkendelse af vores arbejde med mennesker er at: Vi skal være grebet af det vi vil lære, før vi forsøger at begribe det. Det skal give mening for den enkelte. Alt sammen en forudsætning for at kunne blive klogere på egne forhold. • Kapacitet bruger vi i FUEL Danmark som en samlet betegnelse for menneskets liv, arbejdsliv og læring. Med kapacitet mener vi individets og organisationens potentielle og maksimale ydeevne.
• En kapacitetsændring rummer blandt andet følgende læringsmomenter: nyerhvervet viden, tænkning, undringsfælleskaber, anvendelse af praksis, refleksion, en åbning mod at lade sine fordomme blive sat i spil, at blive fortalt noget man ikke vidste før, stille skarpt på tavs og personlig viden, en udfordring af den instrumentelle og nytteorienterede tænkning og praksis, at man nogle gange helt skal aflæres for at kunne lære på ny, at erkende at man har taget fejl. En kapacitetsændring er således en gennemgribende transformation i både liv – og arbejdsliv.

FUEL metoden bygger på mening – se hvordan

LÆRING

FUEL_Processen_Poster_01_450px

Metaerkendelser og det videre perspektiv

FUEL_Model_16Organisatorisk perspektiv

Virksomheden har opnået en øget præstationsevne, hvor den engagerede ledelse skaber rum for læring og anvendelse af den nye viden i hele virksomheden. Virksomheden har fået løftet den mentale produktivitet, hvilket betyder, at man har en viden om, hvordan hele organisationen arbejder med nye ideer og skaber nye metoder. Samtidig har organisationen med FUEL-forløbet fået en gruppe medarbejdere, som mestrer de ønskede kompetencer, og som kan lære fra sig.
 
 
 
 
 
 

FUEL_Model_16Individuelt perspektiv

Medarbejderne spørger nu ikke bare hvad virksomheden gøre for dem, men hvad de kan gøre for virksomheden. Medarbejderne har oplevet en ”vækkelse” som sætter arbejdslivet ind i et nyt perspektiv. Medarbejderne tænker frihed under ansvar på en anden måde. De er optagede af, hvad denne læringsproces har betydet for deres fremtidige jobfunktion og fremtidige læringsbehov.
 
 
 
 
 
 

FUEL_Model_16Faglighed

Alle medarbejdere har fået erkendelsen af, at faglighed ikke kun omhandler et kompetenceløft, men reelt set er et kapacitets- og dannelsesløft. At have været igennem et FUEL-forløb er også at have stiftet et dybt bekendtskab med begreber som: erkendelse, viden, tænkning, visdom og dannelse. Fagligheden er med andre ord blevet sat ind i en sammenhæng. Dette er medvirkende til, at medarbejderne har oplevelsen af at være i nærværende praksisfællesskaber, når de arbejder i virksomheden.
 
 
 
 
 
 

FUEL_Model_16Læringsperspektiv

FUEL-processen indeholder mere end 100 opmærksomhedspunkter, som løbende bliver monitoreret, evalueret og delt med medarbejderne og virksomheden. Læringsdefinitionens opfyldelsesgrad vurderes for såvel medarbejdere som for organisation med reference til at den 4-dobbelte bundlinje og projektets ambition. Sammen arbejder vi med at sikre, at investeringen i læringsforløbet bliver varig, således at engagementet og passionen holdes ved lige.

Gå videre til vores definition af læring for individ og organisation

UNDER

FUEL_Processen_Poster_01_450px

Kapacitetsopbygning for organisation og medarbejder

 

FUEL_Model_16Organisatorisk perspektiv

Der har været afholdt et antal nøje tilrettelagte læringsaktiviteter, der har været eksekveret stramt i forhold til det forventede resultat. Undervisningen skaber den fornødne refleksion over brugen af den nye viden. Alle medarbejdere bygger videre på det tillærte, og der måles om organisationen er blevet klogere på sig selv. Forløbet har afstedkommet en række erkendelser og antagelser hos organisationen, der kollektivt fører til nye brugbare beslutninger.

 

 

 

FUEL_Model_16

Individuelt perspektiv

Den enkelte medarbejder er blevet klogere på sig selv. Medarbejderen har tænkt nye og meningsfulde tanker og har med sine kolleger deltaget i undringsfællesskaber. Disse har på afgørende vis skabt nye og gyldige metoder og løsninger, som optimerer den organisatoriske præstationsevne.

 

 

 

 

FUEL_Model_16

Fagligt perspektiv

Medarbejderen har været igennem et forløb, hvor de nye discipliner er blevet trænet. Herudover bliver den nye faglighed afprøvet i virksomheden, således at der reflekteres under forløbet og i praksis. Den nye faglighed deles og udfordres blandt kolleger og kunder.

 

 

 

 

FUEL_Model_16Læringsperspektiv

Medarbejderne italesætter og visualiserer løbende, hvad de har lært i relation til det meningsfyldte perspektiv, således at det lærte kan tilrettes og justeres i forhold til brugbarhed og praksis.

 

 

 

Læs videre om “Efter” processen

FØR

FUEL_Processen_Poster_01_450px

Kapacitetsafklaring for organisation og individ

FUEL_Model_16Organisationens perspektiv

I denne fase klarlægges de organisatoriske kapacitetsbehov, der kan sikre den fremtidige ønskede tilstand. Det kan være de strategiske mål, ambitioner fra ejerne eller bestyrelsen. Her skabes klarhed over de organisatoriske rammevilkår og ledelsens mandat til projektet. Det er vigtigt, at alle relevante kapaciteter og funktioner i organisationen bliver inddraget i denne proces for at sikre den rette organisatoriske forankring. Endelig bliver en monitoreringsproces for hele udviklingsprocessen etableret, således at forbedringer, forandringer og udvikling kan følges og overvåges.

 
 
 

FUEL_Model_16

Individets perspektiv

Vi fastlægger, hvordan den kommende proces skaber mening for medarbejderen set ud fra dennes arbejdspraksis og i organisatorisk praksis. Vi afklarer, hvordan medarbejderens erfaringer har været i forhold til hidtil opnået læring og kompetenceudvikling i arbejdslivet. Hvordan har medarbejderen lært bedst muligt gennem livet, og hvilken læringsstil og læringsbehov passer medarbejderen bedst? Gennem individuelle samtaler sættes der fokus på, hvordan medarbejderens motivation og mentale produktivitet kan udfordres og skærpes.

 
 
 

FUEL_Model_16Fagligt perspektiv

Her afklares hvilke faglige temaer, der skal arbejdes med i det kommende forløb: Hvad er niveauet? Hvad er indholdet? Hvad er arbejdsformen og omfanget af den arbejdsindsats, der forventes? Der klarlægges hvilke samarbejdspartnere, kunder og kollegaer, som vil værdsætte forbedret faglig kapacitet, og hvordan dette vil kunne ses i virksomhedens resultatmålinger.

 

 

 

FUEL_Model_16Læringsperspektiv

Hvad har virksomhed og medarbejder brug for af kompetencer og læring, på kort og på lang sigt? Hvad er meningen med projektet i læringsmæssigt øjemed, for både virksomhed og medarbejder? Hvordan kan vi anvende projektet til at forbedre og forandre praksis og adfærd? Både virksomhed og medarbejder undervises i FUEL-processen, så det står helt klart, hvordan FUEL Danmark arbejder, og hvordan læringsprocessen fremmes i forhold til kapacitetsafklaring.

 

Læs videre om “UNDER” processen

Mental Produktivitet

Performancekultur – med Mental Produktivitet
– Et biddrag til udvikling af den danske konkurrenceevne

Situation

Danmarks produktivitet i såvel private som offentlige virksomheder bliver idag udfordret eller er for nedadgående. Vi må erkende, at for de fleste offentlige og private virksomheder er den største omkostning ikke længere fabrikken og maskinerne, men gage!
Så der skal arbejdes med den post i budget og regnskab. Vi skal altså skabe mere værdi pr. lønkrone for at bevare og udvikle vores velfærdssamfund. Det er tiden at erkende, at vi er i et paradigmeskift, og det handler nu om at stille krav i forhold til, at vi er et vidensamfund, hvor en væsentlig værdiskabelse sker mellem ”ørerne” på danske medarbejdere.
Paradigmeskiftet går fra at vi har kunnet optimere vores produktivitet ved at optimere vores fabrikker, investere i traktorer og mejetærskere til at erkende at vores væsentligste og mest sikre vej til at øge produktiviteten er ved at optimere måden vi tænker og handler på – en udfordring af de ”mentale processer” i vores virksomheder.
Derfor Mental Produktivitet som afløser for den fysiske værkstedsproduktivitet.
Vi skal til at stille krav til udvikling og anvendelse af viden, der konkret kommer til udtryk i nye produkter, som kunderne vil betale en høj pris for, samt designe nye og betydelig mere effektive organisatoriske processer, der leverer markant mere værdi for færre omkostninger. Det giver et nyt syn på organisering, der igen kalder på nye mindre stive organisatoriske strukturer.
Hertil skal tilsættes et lederskab, der understøtter ”People Business” og gør anvendelse af medarbejdernes iboende kapacitet, der kan frisætte deres inderste ønsker om forbedringer. Ikke kun forandringer. Og sidst, men ikke mindst, integration med moderne og begavede IT-løsninger, der kan optimere de organisatoriske processer. Alt i alt en økonomisk vækst gennem optimering af den organisatoriske ydeevne, der er skabt ved at fokusere på udvikling af Mental Produktivitet. Billedligt talt ser vi organisationen som en stor samarbejdende og effektiv hjerne! Når organisationer kommer i den tilstand, rykker de hurtigt både i forhold til egne tidligere præstationer og i forhold til deres nærmeste konkurrenter.

Behov – Det kan lyde ”blødt”

Men en udvikling af den organisatoriske mentale produktivitet kalder på disciplin, en ny evne til at stille krav og opstilling af nye organisatoriske målepunkter. Det kan omfatte design af en KPI struktur, der monitorerer produktivitetsudvikling gennem medarbejdernes tænkning, viden og passion for deres kunder og deres arbejdsplads. I virksomheder, der kan skabe den selvtænkende og engagerede organisation, opleves en markant vækst i forbedringsforslag fra medarbejderne. Da forslagene kommer fra medarbejderne selv, bliver de udført i praksis, til gavn for kunderne med en efterfølgende synlig effekt, der kan måles på de finansielle resultater.
En ny ledelsesdisciplin sikrer organisering og implementering samt effektvurdering af medarbejdernes evne til at tænke og implementere nye forslag og forbedringer, der konkret kan aflæses i organisationens samlede resultater og dermed dens konkurrenceevne. Der ses også andre spændende effekter. Eksempelvis en stigende kundetilfredshed. Kunderne kan mærke, at der bliver tænkt på dem! Det smitter af på medarbejderne, og det viser sig på den del af virksomhedens målesystem, der overvåger medarbejdertilfredshed og medarbejderstolthed. Hvis man som virksomhed måler på disse parametre, vil man kunne konstatere en øget tendens. Summa summarum sker der en systematisk kulturudvikling, hvor medarbejderne som noget nyt oplever, at de bliver påskønnet for at tænke og få tanken gjort til virkelighed.

Men det er ikke en rejse på ledelsesmæssig fribillet. Inden ovenstående tilstand er opnået, og resultaterne kommer, er der foretaget en skarp ledelsesudvælgelse efterfulgt af en ledelsesudvikling med retning.

FUEL support

FUEL Danmark bygger på 15 års erfaringer fra arbejdet med virksomheder, hvor ambitionen er sat på skinner af ledere der har været indstillet på at lære nyt, og sammen med resten af medarbejderne har skabt et engagement og fornyet klogskab, der har udviklet deres virksomhed fra at være almindelig grå og kedelig til at blive excellent. En del af hemmeligheden er skabelsen af en ledelseskvalitet, der understøtter og stiller krav til fremadrettet produktivitetsudvikling, med medarbejderne i centrum.

Eksempler på ydelser:

Et program for organisatorisk optimering og Mental Produktivitet
Vi faciliterer virksomhedsforløb på fra ½ år til 1 1/2 års varighed, eksempelvis med følgende temaer:

• Den ægte strategiske ambition, ledelsesengagement og evner sammenholdt med organisationens nuværende kapacitet

• Skabe rum for tænkning: ” at turde være klog”

• Den eksemplariske dialog: en metode der understøtter Mental Produktivitet

• Metoder til helhedstænkning og opstilling af performanceindikatorer

• Selvindsigt i den nuværende performancekultur og organisatoriske ydeevne

• Organisatorisk design og skabelse af undringsfællesskaber – den refleksive organisation

• Organisatorisk klogskab. Den kontinuerlige stræben efter nye brugbare erkendelser – et ledelsesanliggende i viden- intensive organisationer

• En løbende dannelsesrejse for individ og organisation med fokus på mening, nye erkendelser og målbare resultater

• Træning og praksis i kapacitetsafklaring, kapacitetsopbygning og kapacitetsforandring

• Løbende rådgivning, supervision og tilsyn med den organisatoriske udvikling og anvendelse i daglig praksis

Mental Produktivitet – workshop

• Introduktion til Mental Produktivitet og en 360 graders light analyse af jeres nuværende metoder og kultur – er der en farbar vej for jeres organisation?

• Optimering af organisationens HR – initiativer.

• Organisatorisk – bliver nye kompetencer hilst velkommen og anvendt i praksis?

• Undringsfælleskaber – en metode til ”mental teambuilding”, om at skabe koblinger og associationer

• Hvordan kan jeres organisation drage fordel af FUEL-processen?