LEAN Læring

LEAN Læring Return of Investment eller 80 % spild?

Situation

Læring er blevet et ord, som alle bruger, men meget få bruger tid på at definere. Når man ikke definerer hvad læring er, bliver det meningsløst at kigge efter den, måle på den og lave langsigtede løsninger for virksomheden, når det kommer til kompetenceudvikling, efteruddannelse og voksenuddannelse. Virksomhederne har aldrig brugt flere penge og ressourcer på disse områder end nu, men alle målinger tyder på, at læringen går tabt, mistes, og at virksomhedernes mentale produktivitet falder.

Behov

I krydsfeltet mellem høje lønninger, øget kompleksitet og ændringshastigheder, bliver læring og viden en nødvendighed for at kunne begribe og gribe de muligheder og trusler, som virkeligheden kommer stormende med. At kunne optimere anvendelse af ny viden og få den forankret i organisationens daglige drift og udvikling er og bliver et område hvis beherskelse vil skille fårene fra bukkene. Vi står med et behov for at læring, der skaber øget produktivitet, effektivitet og innovation, bliver et driftsmål, en KPI, på linje med sygefravær. De organisationer, som i dag mestrer denne måde at lede og udvikle organisationer på, er kendetegnet ved til stadighed at skabe vilkår for og krav til tankens kraft, samt kritisk omtanke, der udmønter sig i ydelser og produkter, der har klangbund i markedet. Læring er blevet en nødvendig del af kulturen og konkurrenceevnen.

FUEL support

FUEL Danmark tilbyder forløb, som stiller skarpt på læring og dens virkninger i virksomheden, og som i sidste ende bidrager til øget mental produktivitet og effektivitet, optimering af alle læringsaktiviteter i virksomheden, og som stiller krav til både virksomhed og medarbejdere. Vi designer forløb, som italesætter den læring, som medarbejder og virksomhed finder meningsfuld, og eksekverer den i virksomheden gennem struktur, planlægning og opfølgning. Et forløb som inddrager medarbejdere, ledelse, HR, økonomiafdeling og bestyrelse på en måde, så sammenhængen imellem viden, produktivitet og læring står lysende klar og bliver en vigtig ledetråd i alle virksomhedens beslutninger og processer.

FUEL Danmark stiller skarpt på:

Medarbejdernes kompetencer og kapaciteter:

Virksomhedens uddannelses- og kompetenceudvikling.
Hvilke krav stiller vi til hinandens kompetencer?
Hvordan lærer man i virksomheden generelt og specifikt?
Hvad har virksomhedens erfaringer været med uddannelse hidtil?
Hvad siger målinger og effekter af hidtidig uddannelse?
Hvordan bliver medarbejdernes kompetencer anvendt?
Hvordan ser organisationens læringsmål ud? Den løbende feedback og feed forward af medarbejdere?

Lederskab og læring

Virksomhedens rollemodeller og lederkvalitet.
Hvordan ser ledermålingerne ud?
Har ledelsen en dyb forståelse for læring og udvikling?
Silotænkningen contra helhedstænkning

Medarbejdertilfredshed og læring

Er HR forankret og rustet til at håndtere medarbejdernes krav om kompetenceløft?
Hvordan udnytter vi de enkelte medarbejderes kapaciteter?
Tager vi medarbejdertilfredshedsundersøgelser alvorligt for at kunne skabe fokus og forbedringer
Forskellen imellem kompetencer og kapaciteter.
Viden og produktivitet i virksomheden.
Hvor er den afgørende viden henne?

LEAN Læring anvender FUEL processen (se Lean Learning & FUEL) til at afdækker baggrunden for at foretage en Return of Investment, der inkluderer ikke blot de direkte omkostninger, men herudover også en optimering af den tid, som individ og organisation investerer for at udfolde den maksimale og iboende potentielle ydeevne. Ydeevnen ses og monitoreres, og FUEL Danmark opstiller indikatorer for god og ændret adfærd på kort sigt. I forhold til konkrete forventede resultater etableres målinger for resultater på lang sigt – når det kan opfanges i organisationens eksisterende målesystem, herunder i den økonomiske rapportering, såvel organisatorisk som individuelt.

Hvad får du når du køber FUEL ydelser?

Værdiskabende og målbar kompetenceudvikling.

Vil din virksomhed kunne dokumentere, at investeringer i talentudvikling, strategisk kompetenceudvikling og almindelig kursusdeltagelse er en god investering, så er den nyudviklede FUEL metode , et godt bud.

FUEL metoden kan sammenlignes med eksempelvis Prince2 metoden for organisatorisk forankring af projekt ledelse og projekt kultur. FUEL metoden arbejder med 160 delprocesser/ mål, der tilsammen udgør et ledelsessystem, som simultant arbejder med perspektiverne: FØR-UNDER-EFTER-LÆRING-ORGANISATION-INDIVID-FAGLIGHED.

FUEL metoden implementerer systematisk, målbar og effektiv kompetenceudvikling og læring. Den bygger på den seneste viden og erfaring om det der motiverer og udvikler medarbejdere i det 21. århundrede til at kunne gøre sig umage og anvende den til gavn for udvikling af organisationens ydeevne og konkurrenceevne.

FUEL metoden bygger endvidere på praktisk erfaring med strategiudvikling fra 30 000 europæiske excellente organisationer, der konstant forbedrer deres organisation målrettet. Organisationernes udvikler deres konkurrenceevne gennem “Corporate Learning” og fokus på excellent ledelse, der arbejder som rollemodeller.

FUEL metoden er konstrueret til at fjerne økonomisk og menneskeligt spild af tid og resoourcer ved kompetence udvikling.

FUEL-metoden kan f.eks anvendes til:

For dig og din virksomhed som arbejder med strategiske projekter:

Når strategiske projekter skal gennemføres og medarbejdernes kompetencer skal være på plads til den rette tid.

Når der skal konstrueres nye KPI systemer som monitorerer at ny viden og læring bliver anvendt til at udvikle ny praksis. Der er tale om en konkret og meningsfuld iscenesættelse af den nye viden og lærdom, der samlet skal løfte organisationen strategisk.

For dig og din organisation der arbejder med vurdering af HR – funktionens værdiskabelse

FUEL Danmark har designet en proces til bedømmelse af HR-funktions strategiske leveringsevne. Processen er praktisk og bygger ovenpå de mere teoretiske erkendelser som Brinkerhoff, Ulrich og andre har udviklet til måling af HR investeringer. FUEL Danmarks tilgang skaber løsninger og ikke kun problemformuleringer!

Individuel kompetenceudvikling

Bliv eksamineret FUEL Implementor / Corporate Learningship

Liste med konkrete ydelser – se mere:

Strategisk HR – er processer og kapacitet på plads?

Organisationsudvikling – ledelse, kultur og værdier.

Lederudvikling – fokuserede korte forløb, som bygger bro mellem organisations mål og det ledelsen skal lære

Excellent Lederskab – en dannelsesrejse for fremtidens ledere

LEAN Læring – Return of Investment eller 80 % spild?

Målbar Strategisk Kompetenceudvikling – når strategien kræver praktisk klogskab til tiden

Mental Produktivitet – det Danmark skal leve af fremover

X-Faktor – Vi skaber den optimale løsning for dit unikke behov for resultatgivende kompetenceudvikling

Strategisk HR – analyse

Strategisk HR – en værdiskabende proces

Situation

De senere års øgede konkurrence og kompleksitet i det danske erhvervsliv, giver HR-funktionerne i organisationerne en aktuel mulighed for øget og meningsfuld indflydelse og synlighed. HR kan blive en strategisk vigtig partner, der kan påvirke virksomhedens værdiskabende processer og bidrage til den organisatoriske optimering og produktivitetsudvikling.

Behov

FUEL Danmark ser i dagens Danmark tre slags HR-opgaver:

1) Jura, lønhåndtering, kontrakter og arbejdsmiljø
2) Rekruttering, uddannelse og facilitering af MUS-samtaler
3) Strategiske tiltag og tænkning hvor HR bliver en dynamisk partner, der understøtter virksomhedens behov for at operere, eksekvere og udvikle sig

Hos de fleste virksomheder bliver der lagt et ensidigt fokus på punkt 1, hvilket kan skyldes vanskeligheder med overfor virksomhedens øverste ledelse at kunne synliggøre, hvordan man aktivt bidrager til at optimere sin forretning. FUEL Danmark fokuserer på punkt 2 og 3 og tænker udvikling af HR gennem et organisatorisk overblik og indsigt, som skal kunne påvirke strategiske processer.

Alt for ofte hører vi om HR-arbejde som ikke bærer frugt, bliver kasseret, endeløse evalueringer og en funktion, som generelt mister sin værdifulde betydning i virksomheden. HR har fået ry som værende en funktion, som alt for ofte er den hurtigste med de seneste nye trends og smarte buzzwords, men som ingen realistisk forankring har blandt medarbejdere og ledelse i virksomheden. Hvad blev der f.eks. af NLP, Værdibaseret ledelse, Transaktionsanalyse, Time Management eller MBA på en dag? På denne måde spildes læring, energi og ressourcer.

Vores erfaring med HR-arbejde igennem mange år har givet os en indsigt i dynamikken i HR-processer, som hvis de implementeres rigtigt synliggør den reelle relation og samarbejdsformer blandt medarbejdere i virksomheden. En dynamik som fører til øget produktivitet, konkurrencekraft og effektiv ledelse.

Strategisk HR Analyse

Hvordan leverer HR processen strategien til tiden?

En strategi der ikke indeholder målrettet læring kan være årsagen til manglende eksekveringsevne. Organisationen kan ikke levere det ”nye” på det tidspunkt, hvor det forventes i forhold til strategiplanen. Effektive Strategiske HR Processer er en afgørende faktor for at strategien lykkedes.

FUEL Danmark har udviklet en systematisk og performanceorienteret metode, der gennem bevidste processer og en KPI struktur med over 120 målepunkter, analyserer organisationens evne og effektivitet til at arbejde med strategisk kompetenceopbygning. Analysen fokuserer på de processer, som gør, at organisationen rettidigt kan mestre en ny adfærd, implementere nye metoder og skabe en ny kultur.

Den strategiske HR-analyse stiller skarpt på, at læring aflejres i driften, der hvor strategien skal vise sit værd. Vi afdækker i hvilket omfang, kompetenceudvikling rent faktisk giver de resultater, der understøtter strategien

Strategisk HR analyse giver organisationen et ”eksternt” billede af, hvordan fremtidige investeringer i kompetenceudvikling kan optimeres. Analysen bliver skabt i tæt samarbejder med organisationen, hvilket bevirker at styrker og ikke mindst forbedringsområder har klangbund i virkelighedens verden og er afstemt med organisationens strategiske ambition.

Strategisk HR Analyse vil inddrage de ledere og nøglepersoner, som har ansvaret for at implementere organisationen strategi. Det kan omfatte HR-direktører, HR-chefer, Økonomi ansvarlige og ansvarlige for de driftsområder, hvor startegien skal virke

Der arbejdes konkret med:

HR- Funktionens eksistensberettigelse i virksomheden og dens nuværende praksis, styrker og forbedringsområder som strategisk partner
HR-Processens design og integration med organisationens kerneprocesser, performance, ledelse og kultur
HR-processens KPI system i forhold til nøgleresultater for økonomi, produktivitet, kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og image.
HR-Processens krav til ledelse og medarbejdere i forhold til agilt at kunne skabe nye processer og arbejdsmetoder i takt med strategiplanens forventninger
HR-Funktionens evne til at skabe rammer for meningsfuld og effektiv læring, der sikrer strategisk eksekvering
Afdækning af effektiviteten for tidligere læringsforløb
Vurdering af læringsstile i kulturen – hvad virker og hvad virker ikke?
Afdækning af hvordan ny viden og læring spreder sig i organisationen ved strategiske ændringer
Opfattelse af meningsfuld læring hos ledelse og medarbejdere
HR-funktionens samlede produktivitet og effektivitet som strategisk partner
Forslag til optimering af strategiske HR-processer

Udbytte:

Få en dokumenteret vurdering af HR-funktionen ”udefra og ind”, der trykprøver organisationens HR-processer i forhold til rollen som Strategisk HR.
En organisatorisk helhedsanalyse af HR-funktionens styrker og forbedringsområder som Strategisk Partner målt i forhold til leveringsevne og effektivitet ved strategiske udviklingsprogrammer

FUEL Danmark support.

Vi tilbyder jeres virksomhed en analyse og et forløb, som giver HR en solid forankring i forhold til ambitionen om at udføre og bliver anerkendt for rent faktisk at være en ”Business Partner” og udgøre en reel strategisk rolle i organisationen, der gør en forskel, der er synlig.

Med FUEL Danmarks unikke læringsproces der fokuserer på individ, organisation, faglighed og læring, kan vi give din virksomheds HR-funktion en synlighed og pondus, skaber grundlag for HR struktur, planlægning og opfølgning. Med andre ord: En væsentlig del af strategisk ledelse i moderne organisationer, hvor eksekvering af den vedtagne strategi handler om en disciplineret kapacitet opbygning, så organisationen kan levere det nye som er strategiens mening.

Undgå 80 % tabt investering

Posted on June 19, 2014 by admin

Det offentlige og det private arbejdsmarked har aldrig brugt så mange penge (ca. 27 milliarder kr. årligt) på efteruddannelse, kurser, kompetenceudvikling og voksenuddannelse som i de seneste 10 år. Men effekten af kurserne og læringen for medarbejder og virksomhed er særdeles nedslående. Alle rapporter og analyser fra bl.a. IFKA (Institut for Konjunktur Analyse) viser at effekten af læringen er på sølle 20 %. Dette vidner om et kæmpe ressourcespild af tid, penge og menneskelige ressourcer, og en organisatorisk ligegyldighed, når det handler om at tage læring og voksenuddannelse alvorligt.

Hvordan er det kommet så vidt?

Mange anvender ikke den læring og nye viden, som de får ved voksenuddannelse, og organisationen skaber ikke de nødvendige og rigtige rammer for at den enkelte medarbejder kan anvende det tillærte hjemme i virksomheden.

Mange støder ind i problemer, når de skal anvende det tillærte i virksomheden og vender hurtigt tilbage til de metoder, de anvendte før uddannelsesforløbet. Dermed tabes den nye viden på gulvet.

Organisation og medarbejder har ikke haft en meningsfyldt dialog og proces om den viden og læring som begge parter har behov for på kort og på lang sigt. Der kan være mange grunde til at virksomhed og medarbejder ikke får et varigt udbytte af kurset. Har man stillet spørgsmålet ”Hvilke kompetencer og kapaciteter skal udvikles” – i virksomheden og til medarbejderen?Har man talt med de medarbejdere man sender på kurser om deres egne behov og ønsker for læring og sat det i forhold til virksomhedens ønsker på lang sigt? Er den medarbejder, man tænker på at sende på et kursus, den rigtige medarbejder og bidrager aktiviteten til den kompetenceprofil, der er ønskelig for den pågældende medarbejder fremadrettet?

Har virksomheden fokuseret på hvad den vil have ud af at investere i kompetenceudvikling? Og hvordan der kan arbejdes med den kontinuerligt og følges op på den? Kan man lære noget på de kurser, som medarbejderen sendes af sted på? Og er det noget, der styrker eller understøtter virksomhedens forretningsstrategi? Hvilke kurser passer til strategien og de behov man har i virksomheden?

Megen uddannelse er ikke koblet til virksomhedens resultatskabende processer. Der er ingen kobling imellem virksomhedens ønskede forandring og medarbejderens uddannelse, således at begge tiltag kan medvirke til et fælles løft for forretningen. Er ledelsen eller medarbejderens chef involveret i udvælgelse af uddannelse? Har ledelsen gjort sig klart, hvad målsætningen er, og er ledelsen opmærksom på opfølgning og måling af læringseffekten? Ofte kender ledelsen og chefen ikke til kursets eller uddannelsens indhold, har ikke forberedt deltageren og følger ikke op.

FUEL tager fat om læringen og maksimerer den

Hos FUEL Danmark kender vi udmærket til disse problemer og de mange kurser og efteruddannelser, som ikke har den fjerneste virkning når kursisterne er tilbage efter endt kursus. Kursisterne vender, i bedste fald, tilbage positive og engagerede, men efter et par uger er ånden, viden og ideerne fra kurset glemt: for hvordan anvender man egentlig den eventuelle nye viden på sin arbejdsplads?

Voksenuddannelse kræver en disciplineret afklaring af tidsforbrug, forberedelse, og fordybelse hvis ny læring skal understøttes. Hemmeligheden bag virkelig effekt af kurser og uddannelse har ikke kun at gøre med selve kurset, men langt mere med det, der sker inden og efter selve kursusdeltagelsen.

Ovenstående forhold er en væsentlig grund til, at vi har valgt at understrege og arbejde målrettet med 4 grundlæggende træk ved voksenuddannelse i vores FUEL-princip. Før-Under-Efter-Læring.

Resultatet af en FUEL proces

Posted on September 11, 2013 by Allan Ahrensberg

Hvad har FUEL processen leveret:

Organisatorisk perspektiv

Virksomheden har opnået en øget præstationsevne, hvor den engagerede ledelse skaber rum for læring og anvendelse af den nye viden i hele virksomheden. Virksomheden har fået løftet den mentale produktivitet, hvilket betyder, at man har en viden om, hvordan hele organisationen arbejder med nye ideer og skaber nye metoder. Samtidig har organisationen med FUEL-forløbet fået en gruppe medarbejdere, som mestrer de ønskede kompetencer, og som kan lære fra sig.

Individuelt perspektiv

Medarbejderne spørger nu ikke bare hvad virksomheden gøre for dem, men hvad de kan gøre for virksomheden. Medarbejderne har oplevet en ”vækkelse” som sætter arbejdslivet ind i et nyt perspektiv. Medarbejderne tænker frihed under ansvar på en anden måde. De er optagede af, hvad denne læringsproces har betydet for deres fremtidige jobfunktion og fremtidige læringsbehov.

Faglighed

Alle medarbejdere har fået erkendelsen af, at faglighed ikke kun omhandler et kompetenceløft, men reelt set er et kapacitets- og dannelsesløft. At have været igennem et FUEL-forløb er også at have stiftet et dybt bekendtskab med begreber som: erkendelse, viden, tænkning, visdom og dannelse. Fagligheden er med andre ord blevet sat ind i en sammenhæng. Dette er medvirkende til, at medarbejderne har oplevelsen af at være i nærværende praksisfællesskaber, når de arbejder i virksomheden.

Læringsperspektiv

FUEL-processen indeholder mere end 100 opmærksomhedspunkter, som løbende bliver monitoreret, evalueret og delt med medarbejderne og virksomheden. Læringsdefinitionens opfyldelsesgrad vurderes for såvel medarbejdere som for organisation med reference til at den 4-dobbelte bundlinje og projektets ambition. Sammen arbejder vi med at sikre, at investeringen i læringsforløbet bliver varig, således at engagementet og passionen holdes ved lige.

Meningsbegrebet

Meningsbegrebet er en hjørnesten i FUEL Danmarks arbejde med kapacitetsforandring og kompetenceudvikling. Vi har valgt en tilgang, som vi har rigtig gode erfaringer med gennem arbejdet i virksomhederne, og som vi anser for fundamental, når læringseffekten af god voksenuddannelse skal være høj.

Hvad er mening?

Meningen er altafgørende, hvis vi vil lære noget, og denne mening skal medtænkes og aktiveres ved enhver form for indlæring og voksenuddannelse. Hvis noget ikke giver mening for os, bliver læring et umuligt eller et ligegyldigt projekt, fordi det ikke overraskende er meningsløst. Mening er ganske enkelt det krav, som vores tilværelse møder os med. Ved at stille skarpt på og reflektere over meningsbegrebet, åbnes muligheden for, at meningen træder frem for det enkelte menneske og i de organisatoriske sammenhænge, som den indgår i.

Vi ser ofte i vores arbejde, at der ikke fokuseres på meningsbegrebet i arbejdet med kompetenceudvikling. Medarbejderen får en pose penge og tager sin efteruddannelse og kompetenceudvikling uden dialog med virksomheden. Uden en dialog som italesætter den læring og viden, som medarbejder og virksomhed har brug for. Uden en dialog om, hvordan virksomheden bedst får nytte af den tilegnede viden, som medarbejderen vender hjem med. En dialog, som afklarer meningen med læringen for medarbejder og virksomhed såvel på kort som på lang sigt. En dialog, som forpligter medarbejder og virksomhed til at skabe et forløb, som begge vil få glæde af, som er meningsfyldt, og som kræver en indsats af både virksomhed og medarbejder.

FUEL Danmark sørger for, at denne dimension bliver taget alvorligt gennem et dynamisk og aktivt arbejde, hvor vi sørger for, at medarbejder og virksomhed stiller krav til hinanden og til anvendelsen af den læring, som er på dagsordenen.

Meningskompetencen

Det danske kompetenceregnskab gør sig nogle gode overvejelser om vigtigheden af at stille skarpt på livslang læring i fremtidens videnssamfund. Begrebet meningskompetence får en fremtrædende plads. De fire kernekompetencer, som anses for altafgørende i forhold til at kunne begå sig i det nye videnssamfund, er: Læringskompetence / Forandringskompetence / Relationskompetence / Meningskompetence

Meningskompetencen defineres i den seneste rapport fra Kompetencerådet som ”Evnen til at afklare meningen og forfølge og dermed skabe meningen for os selv: selvindsigt, fokuseringsevne, identitet”. Hvor de tre andre kompetencer dækker over, hvad man forstår som personlige kvalifikationer såsom evnen til at lære, fleksibilitet samt evnen til at kunne samarbejde, så er det meningskompetencen, som giver de tre andre kernekompetencer retning og fylde. Uden meningskompetencen kan det enkelte menneske ikke finde et ståsted eller en retning i vidensøkonomien. I vor tids informationssamfund skal det enkelte menneske vælge mellem utallige informationer, livsstile, værdier mm., og det enkelte menneskes evne til at skabe mening med alt dette og foretage valg mellem alle mulighederne, bestemmer den enkeltes personlige, arbejdsmæssige og samfundsmæssige udvikling.

Hvad er forskellen på kompetence og kapacitet?

Læringsdefinitionen

FUEL DKs Læringsdefinition – Individuel og organisatorisk læring

I FUEL Danmark synes vi, at det er rene ord for pengene at formulere en læringsdefinition, så både medarbejder og virksomhed opnår det optimale og får et seriøst forløb.

Ved at definere læring, ønsker FUEL Danmark gøre det klart, hvad vi er drevet af når vi arbejder med mennesker og virksomheder, men også at kvalitetsvurdere det arbejde som vi i den sidste ende udfører sammen med vores kunder. Dette er hvad vi også gerne vil måles på. Når du køber et af FUEL Danmarks produkter, køber du også en bestemt tilgang til læring, uanset om det omhandler ledelse, HR eller organisatorisk optimering.

”Læring – er en proces der fører til en varigMed varig, mener vi, at læring indebærer en ændring, som i en eller anden grad er varig, f.eks. indtil den overtages af ny læring. kapacitetsændringEn kapacitetsændring rummer blandt andet følgende læringsmomenter: nyerhvervet viden, tænkning, undringsfælleskaber, anvendelse af praksis, refleksion, en åbning mod at lade sine fordomme blive sat i spil, at blive fortalt noget man ikke vidste før, stille skarpt på tavs og personlig viden, en udfordring af den instrumentelle og nytteorienterede tænkning og praksis, at man nogle gange helt skal aflæres for at kunne lære på ny, at erkende at man har taget fejl. En kapacitetsændring er således en gennemgribende transformation i både liv – og arbejdsliv., hvor det enkelte menneske øger sin kritiske bevidsthedKritisk bevidsthed er en kritisk forholden sig til de begreber og antagelser, som udgør den enkelte medarbejders arbejdssituation og virkelighedsopfattelse. og eksistentielle refleksionAt den enkelte medarbejder forstår sig selv i det sagte, det lærte og det tænkte. FUEL Danmark stræber efter at berøre medarbejdere igennem undren og forståelse. En vigtig erkendelse af vores arbejde med mennesker er at: Vi skal være grebet af det vi vil lære, før vi forsøger at begribe det. Det skal give mening for den enkelte. Alt sammen en forudsætning for at kunne blive klogere på egne forhold. • Kapacitet bruger vi i FUEL Danmark som en samlet betegnelse for menneskets liv, arbejdsliv og læring. Med kapacitet mener vi individets og organisationens potentielle og maksimale ydeevne. og derved forøger sine muligheder for meningsfyldt at udvikle arbejdsliv og liv”.

Når man efteruddanner sine medarbejdere er det vigtigt, som virksomhed, at have afklaret hvad det egentlig er man ønsker at medarbejderne kan og skal lære, samt hvilken læring organisationen gerne vil have tilbage med sin investering. Når man som medarbejder skal overveje at efteruddanne sig, er det vigtigt at kunne forholde sig til, at det man ønsker at blive bedre til, berører en og giver mening. Der skabes hermed en fælles opmærksom på, hvordan læring skabes, og ikke mindst hvordan den bevares. På den måde minimerer man, efter vores opfattelse, at læring tabes på gulvet.

Miniordbog:

• Kritisk bevidsthed er en kritisk forholden sig til de begreber og antagelser, som udgør den enkelte medarbejders arbejdssituation og virkelighedsopfattelse.
• Med varig, mener vi, at læring indebærer en ændring, som i en eller anden grad er varig, f.eks. indtil den overtages af ny læring.
• Eksistentiel refleksion: At den enkelte medarbejder forstår sig selv i det sagte, det lærte og det tænkte. FUEL Danmark stræber efter at berøre medarbejdere igennem undren og forståelse. En vigtig erkendelse af vores arbejde med mennesker er at: Vi skal være grebet af det vi vil lære, før vi forsøger at begribe det. Det skal give mening for den enkelte. Alt sammen en forudsætning for at kunne blive klogere på egne forhold. • Kapacitet bruger vi i FUEL Danmark som en samlet betegnelse for menneskets liv, arbejdsliv og læring. Med kapacitet mener vi individets og organisationens potentielle og maksimale ydeevne.
• En kapacitetsændring rummer blandt andet følgende læringsmomenter: nyerhvervet viden, tænkning, undringsfælleskaber, anvendelse af praksis, refleksion, en åbning mod at lade sine fordomme blive sat i spil, at blive fortalt noget man ikke vidste før, stille skarpt på tavs og personlig viden, en udfordring af den instrumentelle og nytteorienterede tænkning og praksis, at man nogle gange helt skal aflæres for at kunne lære på ny, at erkende at man har taget fejl. En kapacitetsændring er således en gennemgribende transformation i både liv – og arbejdsliv.

FUEL metoden bygger på mening – se hvordan

LÆRING

Metaerkendelser og det videre perspektiv

Organisatorisk perspektiv

Individuelt perspektiv

Faglighed

Læringsperspektiv

Gå videre til vores definition af læring for individ og organisation

UNDER

Kapacitetsopbygning for organisation og medarbejder

Organisatorisk perspektiv

Der har været afholdt et antal nøje tilrettelagte læringsaktiviteter, der har været eksekveret stramt i forhold til det forventede resultat. Undervisningen skaber den fornødne refleksion over brugen af den nye viden. Alle medarbejdere bygger videre på det tillærte, og der måles om organisationen er blevet klogere på sig selv. Forløbet har afstedkommet en række erkendelser og antagelser hos organisationen, der kollektivt fører til nye brugbare beslutninger.

FUEL_Model_16

Individuelt perspektiv

Den enkelte medarbejder er blevet klogere på sig selv. Medarbejderen har tænkt nye og meningsfulde tanker og har med sine kolleger deltaget i undringsfællesskaber. Disse har på afgørende vis skabt nye og gyldige metoder og løsninger, som optimerer den organisatoriske præstationsevne.

FUEL_Model_16

Fagligt perspektiv

Medarbejderen har været igennem et forløb, hvor de nye discipliner er blevet trænet. Herudover bliver den nye faglighed afprøvet i virksomheden, således at der reflekteres under forløbet og i praksis. Den nye faglighed deles og udfordres blandt kolleger og kunder.

Læringsperspektiv

Medarbejderne italesætter og visualiserer løbende, hvad de har lært i relation til det meningsfyldte perspektiv, således at det lærte kan tilrettes og justeres i forhold til brugbarhed og praksis.

Læs videre om “Efter” processen

FØR

Kapacitetsafklaring for organisation og individ

Organisationens perspektiv

I denne fase klarlægges de organisatoriske kapacitetsbehov, der kan sikre den fremtidige ønskede tilstand. Det kan være de strategiske mål, ambitioner fra ejerne eller bestyrelsen. Her skabes klarhed over de organisatoriske rammevilkår og ledelsens mandat til projektet. Det er vigtigt, at alle relevante kapaciteter og funktioner i organisationen bliver inddraget i denne proces for at sikre den rette organisatoriske forankring. Endelig bliver en monitoreringsproces for hele udviklingsprocessen etableret, således at forbedringer, forandringer og udvikling kan følges og overvåges.

FUEL_Model_16

Individets perspektiv

Vi fastlægger, hvordan den kommende proces skaber mening for medarbejderen set ud fra dennes arbejdspraksis og i organisatorisk praksis. Vi afklarer, hvordan medarbejderens erfaringer har været i forhold til hidtil opnået læring og kompetenceudvikling i arbejdslivet. Hvordan har medarbejderen lært bedst muligt gennem livet, og hvilken læringsstil og læringsbehov passer medarbejderen bedst? Gennem individuelle samtaler sættes der fokus på, hvordan medarbejderens motivation og mentale produktivitet kan udfordres og skærpes.

Fagligt perspektiv

Her afklares hvilke faglige temaer, der skal arbejdes med i det kommende forløb: Hvad er niveauet? Hvad er indholdet? Hvad er arbejdsformen og omfanget af den arbejdsindsats, der forventes? Der klarlægges hvilke samarbejdspartnere, kunder og kollegaer, som vil værdsætte forbedret faglig kapacitet, og hvordan dette vil kunne ses i virksomhedens resultatmålinger.

Læringsperspektiv

Hvad har virksomhed og medarbejder brug for af kompetencer og læring, på kort og på lang sigt? Hvad er meningen med projektet i læringsmæssigt øjemed, for både virksomhed og medarbejder? Hvordan kan vi anvende projektet til at forbedre og forandre praksis og adfærd? Både virksomhed og medarbejder undervises i FUEL-processen, så det står helt klart, hvordan FUEL Danmark arbejder, og hvordan læringsprocessen fremmes i forhold til kapacitetsafklaring.

Læs videre om “UNDER” processen