Strategisk HR – analyse

 

Strategisk HR – en værdiskabende proces

Situation

De senere års øgede konkurrence og kompleksitet i det danske erhvervsliv, giver HR-funktionerne i organisationerne en aktuel mulighed for øget og meningsfuld indflydelse og synlighed. HR kan blive en strategisk vigtig partner, der kan påvirke virksomhedens værdiskabende processer og bidrage til den organisatoriske optimering og produktivitetsudvikling.

Behov

FUEL Danmark ser i dagens Danmark tre slags HR-opgaver:

1) Jura, lønhåndtering, kontrakter og arbejdsmiljø
2) Rekruttering, uddannelse og facilitering af MUS-samtaler
3) Strategiske tiltag og tænkning hvor HR bliver en dynamisk partner, der understøtter virksomhedens behov for at operere, eksekvere og udvikle sig

Hos de fleste virksomheder bliver der lagt et ensidigt fokus på punkt 1, hvilket kan skyldes vanskeligheder med overfor virksomhedens øverste ledelse at kunne synliggøre, hvordan man aktivt bidrager til at optimere sin forretning. FUEL Danmark fokuserer på punkt 2 og 3 og tænker udvikling af HR gennem et organisatorisk overblik og indsigt, som skal kunne påvirke strategiske processer.

Alt for ofte hører vi om HR-arbejde som ikke bærer frugt, bliver kasseret, endeløse evalueringer og en funktion, som generelt mister sin værdifulde betydning i virksomheden. HR har fået ry som værende en funktion, som alt for ofte er den hurtigste med de seneste nye trends og smarte buzzwords, men som ingen realistisk forankring har blandt medarbejdere og ledelse i virksomheden. Hvad blev der f.eks. af NLP, Værdibaseret ledelse, Transaktionsanalyse, Time Management eller MBA på en dag? På denne måde spildes læring, energi og ressourcer.

Vores erfaring med HR-arbejde igennem mange år har givet os en indsigt i dynamikken i HR-processer, som hvis de implementeres rigtigt synliggør den reelle relation og samarbejdsformer blandt medarbejdere i virksomheden. En dynamik som fører til øget produktivitet, konkurrencekraft og effektiv ledelse.

Strategisk HR Analyse

Hvordan leverer HR processen strategien til tiden?

En strategi der ikke indeholder målrettet læring kan være årsagen til manglende eksekveringsevne. Organisationen kan ikke levere det ”nye” på det tidspunkt, hvor det forventes i forhold til strategiplanen. Effektive Strategiske HR Processer er en afgørende faktor for at strategien lykkedes.

FUEL Danmark har udviklet en systematisk og performanceorienteret metode, der gennem bevidste processer og en KPI struktur med over 120 målepunkter, analyserer organisationens evne og effektivitet til at arbejde med strategisk kompetenceopbygning.  Analysen fokuserer på de processer, som gør, at organisationen rettidigt kan mestre en ny adfærd, implementere nye metoder og skabe en ny kultur.

Den strategiske HR-analyse stiller skarpt på, at læring aflejres i driften, der hvor strategien skal vise sit værd.  Vi afdækker i hvilket omfang, kompetenceudvikling rent faktisk giver de resultater, der understøtter strategien

Strategisk HR analyse giver organisationen et ”eksternt” billede af, hvordan fremtidige investeringer i kompetenceudvikling kan optimeres. Analysen bliver skabt i tæt samarbejder med organisationen, hvilket bevirker at styrker og ikke mindst forbedringsområder har klangbund i virkelighedens verden og er afstemt med organisationens strategiske ambition.

Strategisk HR Analyse vil inddrage de ledere og nøglepersoner, som har ansvaret for at implementere organisationen strategi.  Det kan omfatte HR-direktører, HR-chefer, Økonomi ansvarlige og ansvarlige for de driftsområder, hvor startegien skal virke

Der arbejdes konkret med:

  • HR- Funktionens eksistensberettigelse i virksomheden og dens nuværende praksis, styrker og forbedringsområder som strategisk partner
  • HR-Processens design og integration med organisationens kerneprocesser, performance, ledelse og kultur
  • HR-processens KPI system i forhold til nøgleresultater for økonomi, produktivitet, kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og image.
  •  HR-Processens krav til ledelse og medarbejdere i forhold til agilt at kunne skabe nye processer og arbejdsmetoder i takt med strategiplanens forventninger
  • HR-Funktionens evne til at skabe rammer for meningsfuld og effektiv læring, der sikrer strategisk eksekvering
  • Afdækning af effektiviteten for tidligere læringsforløb
  • Vurdering af læringsstile i kulturen – hvad virker og hvad virker ikke?
  • Afdækning af hvordan ny viden og læring spreder sig i organisationen ved strategiske ændringer
  • Opfattelse af meningsfuld læring hos ledelse og medarbejdere
  • HR-funktionens samlede produktivitet og effektivitet som strategisk partner
  • Forslag til optimering af strategiske HR-processer

Udbytte:

  • Få en dokumenteret vurdering af HR-funktionen ”udefra og ind”, der trykprøver organisationens HR-processer i forhold til rollen som Strategisk HR.
  • En organisatorisk helhedsanalyse af HR-funktionens styrker og forbedringsområder som Strategisk Partner målt i forhold til leveringsevne og effektivitet ved strategiske udviklingsprogrammer

FUEL Danmark support.

Vi tilbyder jeres virksomhed en analyse og et forløb, som giver HR en solid forankring i forhold til ambitionen om at udføre og bliver anerkendt for rent faktisk at være en ”Business Partner” og udgøre en reel strategisk rolle i organisationen, der gør en forskel, der er synlig.

Med FUEL Danmarks unikke læringsproces der fokuserer på individ, organisation, faglighed og læring, kan vi give din virksomheds HR-funktion en synlighed og pondus, skaber grundlag for HR struktur, planlægning og opfølgning. Med andre ord: En væsentlig del af strategisk ledelse i moderne organisationer, hvor eksekvering af den vedtagne strategi handler om en disciplineret kapacitet opbygning, så organisationen kan levere det nye som er strategiens mening.

 

 

Resultatet af en FUEL proces

Hvad har FUEL processen leveret:

 

FUEL_Model_16Organisatorisk perspektiv

Virksomheden har opnået en øget præstationsevne, hvor den engagerede ledelse skaber rum for læring og anvendelse af den nye viden i hele virksomheden. Virksomheden har fået løftet den mentale produktivitet, hvilket betyder, at man har en viden om, hvordan hele organisationen arbejder med nye ideer og skaber nye metoder. Samtidig har organisationen med FUEL-forløbet fået en gruppe medarbejdere, som mestrer de ønskede kompetencer, og som kan lære fra sig.

FUEL_Model_16Individuelt perspektiv

Medarbejderne spørger nu ikke bare hvad virksomheden gøre for dem, men hvad de kan gøre for virksomheden. Medarbejderne har oplevet en ”vækkelse” som sætter arbejdslivet ind i et nyt perspektiv. Medarbejderne tænker frihed under ansvar på en anden måde. De er optagede af, hvad denne læringsproces har betydet for deres fremtidige jobfunktion og fremtidige læringsbehov.

FUEL_Model_16Faglighed

Alle medarbejdere har fået erkendelsen af, at faglighed ikke kun omhandler et kompetenceløft, men reelt set er et kapacitets- og dannelsesløft. At have været igennem et FUEL-forløb er også at have stiftet et dybt bekendtskab med begreber som: erkendelse, viden, tænkning, visdom og dannelse. Fagligheden er med andre ord blevet sat ind i en sammenhæng. Dette er medvirkende til, at medarbejderne har oplevelsen af at være i nærværende praksisfællesskaber, når de arbejder i virksomheden.

FUEL_Model_16Læringsperspektiv

FUEL-processen indeholder mere end 100 opmærksomhedspunkter, som løbende bliver monitoreret, evalueret og delt med medarbejderne og virksomheden. Læringsdefinitionens opfyldelsesgrad vurderes for såvel medarbejdere som for organisation med reference til at den 4-dobbelte bundlinje og projektets ambition. Sammen arbejder vi med at sikre, at investeringen i læringsforløbet bliver varig, således at engagementet og passionen holdes ved lige.

Mental Produktivitet

Performancekultur – med Mental Produktivitet
– Et biddrag til udvikling af den danske konkurrenceevne

Situation

Danmarks produktivitet i såvel private som offentlige virksomheder bliver idag udfordret eller er for nedadgående. Vi må erkende, at for de fleste offentlige og private virksomheder er den største omkostning ikke længere fabrikken og maskinerne, men gage!
Så der skal arbejdes med den post i budget og regnskab. Vi skal altså skabe mere værdi pr. lønkrone for at bevare og udvikle vores velfærdssamfund. Det er tiden at erkende, at vi er i et paradigmeskift, og det handler nu om at stille krav i forhold til, at vi er et vidensamfund, hvor en væsentlig værdiskabelse sker mellem ”ørerne” på danske medarbejdere.
Paradigmeskiftet går fra at vi har kunnet optimere vores produktivitet ved at optimere vores fabrikker, investere i traktorer og mejetærskere til at erkende at vores væsentligste og mest sikre vej til at øge produktiviteten er ved at optimere måden vi tænker og handler på – en udfordring af de ”mentale processer” i vores virksomheder.
Derfor Mental Produktivitet som afløser for den fysiske værkstedsproduktivitet.
Vi skal til at stille krav til udvikling og anvendelse af viden, der konkret kommer til udtryk i nye produkter, som kunderne vil betale en høj pris for, samt designe nye og betydelig mere effektive organisatoriske processer, der leverer markant mere værdi for færre omkostninger. Det giver et nyt syn på organisering, der igen kalder på nye mindre stive organisatoriske strukturer.
Hertil skal tilsættes et lederskab, der understøtter ”People Business” og gør anvendelse af medarbejdernes iboende kapacitet, der kan frisætte deres inderste ønsker om forbedringer. Ikke kun forandringer. Og sidst, men ikke mindst, integration med moderne og begavede IT-løsninger, der kan optimere de organisatoriske processer. Alt i alt en økonomisk vækst gennem optimering af den organisatoriske ydeevne, der er skabt ved at fokusere på udvikling af Mental Produktivitet. Billedligt talt ser vi organisationen som en stor samarbejdende og effektiv hjerne! Når organisationer kommer i den tilstand, rykker de hurtigt både i forhold til egne tidligere præstationer og i forhold til deres nærmeste konkurrenter.

Behov – Det kan lyde ”blødt”

Men en udvikling af den organisatoriske mentale produktivitet kalder på disciplin, en ny evne til at stille krav og opstilling af nye organisatoriske målepunkter. Det kan omfatte design af en KPI struktur, der monitorerer produktivitetsudvikling gennem medarbejdernes tænkning, viden og passion for deres kunder og deres arbejdsplads. I virksomheder, der kan skabe den selvtænkende og engagerede organisation, opleves en markant vækst i forbedringsforslag fra medarbejderne. Da forslagene kommer fra medarbejderne selv, bliver de udført i praksis, til gavn for kunderne med en efterfølgende synlig effekt, der kan måles på de finansielle resultater.
En ny ledelsesdisciplin sikrer organisering og implementering samt effektvurdering af medarbejdernes evne til at tænke og implementere nye forslag og forbedringer, der konkret kan aflæses i organisationens samlede resultater og dermed dens konkurrenceevne. Der ses også andre spændende effekter. Eksempelvis en stigende kundetilfredshed. Kunderne kan mærke, at der bliver tænkt på dem! Det smitter af på medarbejderne, og det viser sig på den del af virksomhedens målesystem, der overvåger medarbejdertilfredshed og medarbejderstolthed. Hvis man som virksomhed måler på disse parametre, vil man kunne konstatere en øget tendens. Summa summarum sker der en systematisk kulturudvikling, hvor medarbejderne som noget nyt oplever, at de bliver påskønnet for at tænke og få tanken gjort til virkelighed.

Men det er ikke en rejse på ledelsesmæssig fribillet. Inden ovenstående tilstand er opnået, og resultaterne kommer, er der foretaget en skarp ledelsesudvælgelse efterfulgt af en ledelsesudvikling med retning.

FUEL support

FUEL Danmark bygger på 15 års erfaringer fra arbejdet med virksomheder, hvor ambitionen er sat på skinner af ledere der har været indstillet på at lære nyt, og sammen med resten af medarbejderne har skabt et engagement og fornyet klogskab, der har udviklet deres virksomhed fra at være almindelig grå og kedelig til at blive excellent. En del af hemmeligheden er skabelsen af en ledelseskvalitet, der understøtter og stiller krav til fremadrettet produktivitetsudvikling, med medarbejderne i centrum.

Eksempler på ydelser:

Et program for organisatorisk optimering og Mental Produktivitet
Vi faciliterer virksomhedsforløb på fra ½ år til 1 1/2 års varighed, eksempelvis med følgende temaer:

• Den ægte strategiske ambition, ledelsesengagement og evner sammenholdt med organisationens nuværende kapacitet

• Skabe rum for tænkning: ” at turde være klog”

• Den eksemplariske dialog: en metode der understøtter Mental Produktivitet

• Metoder til helhedstænkning og opstilling af performanceindikatorer

• Selvindsigt i den nuværende performancekultur og organisatoriske ydeevne

• Organisatorisk design og skabelse af undringsfællesskaber – den refleksive organisation

• Organisatorisk klogskab. Den kontinuerlige stræben efter nye brugbare erkendelser – et ledelsesanliggende i viden- intensive organisationer

• En løbende dannelsesrejse for individ og organisation med fokus på mening, nye erkendelser og målbare resultater

• Træning og praksis i kapacitetsafklaring, kapacitetsopbygning og kapacitetsforandring

• Løbende rådgivning, supervision og tilsyn med den organisatoriske udvikling og anvendelse i daglig praksis

Mental Produktivitet – workshop

• Introduktion til Mental Produktivitet og en 360 graders light analyse af jeres nuværende metoder og kultur – er der en farbar vej for jeres organisation?

• Optimering af organisationens HR – initiativer.

• Organisatorisk – bliver nye kompetencer hilst velkommen og anvendt i praksis?

• Undringsfælleskaber – en metode til ”mental teambuilding”, om at skabe koblinger og associationer

• Hvordan kan jeres organisation drage fordel af FUEL-processen?

Ydelser

Produkter med FUEL – ”Inside”

FUEL Danmark har udviklet et antal produkter, der er målrettet nogle af de centrale udfordringer, som danske private og offentlige virksomheder aktuelt søger at få en løsning på.

De nuværende produkter med integreret FUEL-proces er:

Strategisk HR – er værdiskabende proces

Mental Produktivitet – et bidrag til Performance-kultur

Excellent Lederskab – med integritet og passion for organisatorisk optimering

LEAN Læring – Return of Investment eller 80 % spild?

De nuværende produkter kan give inspiration til andre behov. Her kan FUEL-processen optimere udvikling og anvendelse af nye evner, der kan understøtte konkrete processer og discipliner. Se X- Faktor

 

 

FUEL Pejlemærker

I FUEL Danmark har vi løbende fokus på udfordringer for danske private og offentlige virksomheder. Vi kobler disse udfordringer med vores måde at arbejde sammen med vores kunder på:

Den 4-dobbelte bundlinje

fuel- stregerDen 4-dobbelte bundlinje, indgår som en fast reference og organisatorisk målemetode, når du som virksomhed møder FUEL Danmarks design af læringsprocesser, der integrerer organisations- og individudvikling.

1. Kunderesultater – fakta om kundernes / borgernes tilfredshed og deres trang til forsat at være kunde.

2. Medarbejderresultater – fakta om medarbejdernes tilfredshed og deres kapacitet til at sikre organisationens eksistensberettigelse og fremtid.

3. Forretningsresultater – fakta om økonomi, opfyldelse af ejernes forventninger, markedsandel, innovation samt organisatorisk effektivitet og produktivitet.

4. Omdømme – fakta om omgivelsernes syn og tro på organisationens eksistens, fremtid og nuværende tiltrækningskraft for nye kunder, talentfulde potentielle medarbejdere og samarbejdspartnere.

Organisationens strategiske målsætning nedbrydes i forhold til ovenstående 4 resultatmål. Dernæst designes og gennemføres de processer med tilhørende indikatorsystem, der skal understøtte at nye kapaciteter systematisk kan løfte den strategiske ambition. Læringsinvesteringen kan hermed monitoreres og synliggøres.

Produktivitetsudvikling – en mærkesag for FUEL Danmark
Produktivitetsudvikling er en erkendt nødvendighed for at kunne hilse et forsat velfærdssamfund velkomment. Den dagorden er et udgangspunkt for FUEL Danmarks virke med både erfaring i og troen på, at danske virksomheder – private som offentlige – har et iboende potentiale. Et potentiale der i praksis markant kan øge produktivitet, gennem målrettede og sammenhængende organisationsudvikling, hvor organisationen kan lære og gennem nye handlinger sætte dette potentiale frit.

Regeringens Produktivitetskommission konkluderer i sit svar på, hvorfor, at Danmarks produktivitet ligger langt efter de lande, som vi normalt sammenligner os med, at Danmark bruger de dygtigste hoveder og kapaciteter forkert og på de forkerte steder. Med tab på flere hundrede milliarder kroner i tabt velstand og hundredetusinder tabte job over de seneste årtier.

Danmark er ikke bare et vidensamfund. Danmark er et produktions- og vidensamfund. Fremtidens medarbejdere skal være gode til at kombinere teori og praksis og tænke i anvendelses orientering.  Det stiller krav til en ledelse, der har kapaciteten til at håndtere kompleksitet og skabe begavede rammevilkår, som kan motiverer  medarbejderne til at anvende og udvikle deres potentiale optimalt. Der skal skabes fælles klogskab, der kan udmønte sig i resultater og skabe stolthed. Hermed er grundlaget for en sund og produktiv virksomhed lagt!

Præcis som forskere og succesfulde entreprenører er drevet af nysgerrighed, undren og lyst til handling, ser vi disse egenskaber som en nødvendighed for udviklingen af Danmarks produktivitet. Læs mere om Mental Produktivitet.

Køb og smid væk-mentaliteten – har du råd til det?

I servicesektoren – såvel den offentlige som den private – går mellem 70 og 90% af de årlige omkostninger til lønninger. Det er derfor en oplagt budgetpost at fokusere på, med hensyn til at få mere for pengene. Det kan gøres ved at iscenesætte nye og mere værdiskabende måder at arbejde på – såvel i driften som i forhold til at udvikle nye ydelser.

Det letteste er naturligvis at fyre folk – så kan man høste en umiddelbar gevinst. Men det er desværre oftest et tegn på, at ledelsen ikke har kunnet magte deres vækstopgave ved løbende at udvikle organisationens eksistensberettigelse. Omvendt har de mere begavede organisationer det fornødne overblik til at udvikle individuelle kapaciteter, der kan gøre virksomhedens resultater og kondition til en vedvarende succes.

I mange tilfælde ligger virksomhedens medarbejdere inde med løsninger på nuværende problemer og forslag til udvikling af fremtidige ”salgbare” ydelser. Det er dårlig økonomi ikke at kunne iscenesætte de processer, som anvender dette ”guld” til konkrete resultater på den 4-dobbelte bundlinje. FUEL Danmark har erfaring med at hjælpe ledelser med at iscenesætte disse ”gyldne processer” med udgangspunkt i den ”musik” og de ambitioner, der allerede findes i kulturen.

fuel-potteplanter

At lære at leve og overleve som organisation.

I disse år tales der meget ønsket forandring i form af vedvarende energi og vedvarende organisationer. Det er en misforståelse – set med forretningsudviklingsøjne – kun at opfatte dette i retning af CSR, FairTrade og sponsorater til hjælpeorganisationer m.m. Det er en del af det, MEN den væsentlige del – også samfundsmæssigt – er at skabe og ”drifte” organisationer, som gennem disciplineret arbejde, flid og dygtighed vedvarende opretholder en eksistensberettigelse og sætter en meningsfuld og en i markedet accepteret dagsorden for deres ydelser. Disse organisationer er kendetegnet ved at have en ”steep learning curve” rent organisatorisk.

FUEL Danmark har gennem en årrække arbejdet med og fulgt virksomheder, der har haft evnen til løbende at udvikle deres kapacitet til at skabe vedvarende læring, der aflejrer sig på den 4-dobbelte bundlinje.

Hvad kan FUEL Metoden tilbyde din virksomhed?

 

Lean Læring & FUEL

LEAN Læring er en metode, der giver virksomheden en samlet tilgang til, hvordan man etablerer sine uddannelsesprocesser og minimerer spild.

FUEL Processen med tilhørende målepunkter og værktøjer er fra starten designet med inspiration fra de 5 klassiske LEAN-principper:

1.  Skabe værdi

2.  Undgå spild

3.  Opbygge en værdiskabende proces (Value Stream)

4.  Skabe Flow – så slutkunden får værdi

5.  Perfektion – gennem løbende forbedringer

Ovenstående principper udmønter sig i følgende egenskaber i FUEL Processen:

ad 1)    Den ultimative værdi drives af den 4-dobbelte bundlinje

ad 2)    Nedbring af læringsspild, på op til 80 %, jagtes løbende gennem målinger og monitorering af meningsfuldhed for organisation og medarbejdere

ad 3)    Den værdiskabende proces styres gennem FUEL processen, der tager sit udgangspunkt i de strategiske mål for den 4-dobbelte bundlinje. Disse mål vil stille krav til til de processer, der sikrer en sammenhæng mellem Kapacitetsforandring-Kapacitetsopbygning og Kapacitetsanalyse.

ad 4)    Der skabes flow gennem de 4 faser Før-Under-Efter- Læring, hvor hver delproces stiller krav til den følgende proces, med hensyn til Organisationsbehov, Medarbejderbehov, Fagligt behov og følgelig Læringsbehov.

ad 5)    Da alle aktiviteter er opbygget som processer med konkrete mål for udbytte, er der skabt grundlag for at styre efter løbende forbedringer gennem hele projektforløbet.