Undgå 80 % tabt investering

fuel-spildDet offentlige og det private arbejdsmarked har aldrig brugt så mange penge (ca. 27 milliarder kr. årligt) på efteruddannelse, kurser, kompetenceudvikling og voksenuddannelse som i de seneste 10 år. Men effekten af kurserne og læringen for medarbejder og virksomhed er særdeles nedslående. Alle rapporter og analyser fra bl.a. IFKA (Institut for Konjunktur Analyse) viser at effekten af læringen er på sølle 20 %. Dette vidner om et kæmpe ressourcespild af tid, penge og menneskelige ressourcer, og en organisatorisk ligegyldighed, når det handler om at tage læring og voksenuddannelse alvorligt.

Hvordan er det kommet så vidt?

Mange anvender ikke den læring og nye viden, som de får ved voksenuddannelse, og organisationen skaber ikke de nødvendige og rigtige rammer for at den enkelte medarbejder kan anvende det tillærte hjemme i virksomheden.

Mange støder ind i problemer, når de skal anvende det tillærte i virksomheden og vender hurtigt tilbage til de metoder, de anvendte før uddannelsesforløbet. Dermed tabes den nye viden på gulvet.

Organisation og medarbejder har ikke haft en meningsfyldt dialog og proces om den viden og læring som begge parter har behov for på kort og på lang sigt. Der kan være mange grunde til at virksomhed og medarbejder ikke får et varigt udbytte af kurset. Har man stillet spørgsmålet ”Hvilke kompetencer og kapaciteter skal udvikles” – i virksomheden og til medarbejderen?Har man talt med de medarbejdere man sender på kurser om deres egne behov og ønsker for læring og sat det i forhold til virksomhedens ønsker på lang sigt? Er den medarbejder, man tænker på at sende på et kursus, den rigtige medarbejder og bidrager aktiviteten til den kompetenceprofil, der er ønskelig for den pågældende medarbejder fremadrettet?

Har virksomheden fokuseret på hvad den vil have ud af at investere i kompetenceudvikling? Og hvordan der kan arbejdes med den kontinuerligt og følges op på den? Kan man lære noget på de kurser, som medarbejderen sendes af sted på? Og er det noget, der styrker eller understøtter virksomhedens forretningsstrategi? Hvilke kurser passer til strategien og de behov man har i virksomheden?

Megen uddannelse er ikke koblet til virksomhedens resultatskabende processer. Der er ingen kobling imellem virksomhedens ønskede forandring og medarbejderens uddannelse, således at begge tiltag kan medvirke til et fælles løft for forretningen. Er ledelsen eller medarbejderens chef involveret i udvælgelse af uddannelse? Har ledelsen gjort sig klart, hvad målsætningen er, og er ledelsen opmærksom på opfølgning og måling af læringseffekten? Ofte kender ledelsen og chefen ikke til kursets eller uddannelsens indhold, har ikke forberedt deltageren og følger ikke op.

FUEL tager fat om læringen og maksimerer den

Hos FUEL Danmark kender vi udmærket til disse problemer og de mange kurser og efteruddannelser, som ikke har den fjerneste virkning når kursisterne er tilbage efter endt kursus. Kursisterne vender, i bedste fald, tilbage positive og engagerede, men efter et par uger er ånden, viden og ideerne fra kurset glemt: for hvordan anvender man egentlig den eventuelle nye viden på sin arbejdsplads?

Voksenuddannelse kræver en disciplineret afklaring af tidsforbrug, forberedelse, og fordybelse hvis ny læring skal understøttes. Hemmeligheden bag virkelig effekt af kurser og uddannelse har ikke kun at gøre med selve kurset, men langt mere med det, der sker inden og efter selve kursusdeltagelsen.

Ovenstående forhold er en væsentlig grund til, at vi har valgt at understrege og arbejde målrettet med 4 grundlæggende træk ved voksenuddannelse i vores FUEL-princip. Før-Under-Efter-Læring.

Når det skal lykkes

Når organisationer pludselig bevæger sig fremad med stor kraft, både i forhold til egne tidligere præstationer og målt i forhold til sine konkurrenter, er der normalt 3 indledende forhold, der normalt springer en i øjnene:

1. Ledelsens engagement!
2. Ledelsens engagement!
3. Ledelsens engagement!

balance

Ledelse er nødvendig. Men det er ikke tilstrækkeligt at have en ledelse med engagement. Ledelse er meget mere! Vi lever i en tid, hvor medarbejdere er veluddannede, selvstændigt tænkende, innovative entreprenører og generelt ansvarsfulde med lyst til spændende udfordringer og livslang læring. Det stiller krav til ledelsen.

Der er generelt tale om et fantastisk potentiale, som fra ledelsens side skal tages alvorligt og iscenesættes, ellers vender medarbejderne deres opmærksomhed imod egen strategisk karriereudvikling, som ikke nødvendigvis kommer virksomheden til gavn. Virksomheden skal kunne stille skarpt på egen metode for at kunne formulere og eksekvere strategiske projekter, der rummer hele virksomheden. De strategiske projekter er sammenhængskraften imellem de nuværende reelle udfordringer og de strategiske ambitioner. Ledelsens kommunikation og adfærd skal give god mening for den enkelte medarbejder.

Det sikrer en ambitiøs udvikling af medarbejderne således, at nye metoder og forbedret adfærd kan øge den organisatoriske præstation. Det er her god ledelse skal stå sin prøve. Hvis engagementet udebliver, og de organisatoriske forhold ikke er på plads, sker der normalt det, at medarbejderne laver en mental fyring, først af den øverste ledelse og derefter af den nærmeste ledelse. En sådan tilstand efterlader en grobund for uproduktiv snak og efterfølgende en ”legitim” mulighed for, at medarbejderen anvender sit potentiale til alt muligt andet uden for virksomheden. Listen er lang og omfatter for tiden: Eksterne MBA uddannelser efter eget valg, triatlon, bygge eget hus m.m.

Hvis strategiske projekter skal være en succes, skal de forventede resultater indfries. Det kræver god ledelse og dygtige medarbejdere. Medarbejderes energi og lyst til at lære er afgørende for, at de nye indbyggede tiltag i de strategiske projekter skal kunne etableres i praksis. Ledelsens opgave er at tilse, at den nye kapacitet er til stede i organisationen og gøre plads til anvendelsen heraf. Det kræver en ledelse som involverer sig direkte i at skabe organisatorisk læring. En ledelse der går forrest som rollemodeller.

FUEL-processen hjælper ledelsen med at iscenesætte, eksekvere og monitorere den nødvendige organisatoriske læring og biddrager således til at det lykkes.